Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Эта модель приводит к оценке деятельности календарным способом, поскольку она привязана к графику выплаты зарплат сотрудникам, чьи рабочие часы продаются клиентам. Чем больше часов продано за календарный период, тем лучше. Это настолько привычно, что практически вся бизнес-литература и большинство проектных методологий ориентированы на повышение эффективности использования проектных ресурсов.

Если ваша задача – продать как можно больше часов большего количества специалистов, то это неизбежно приводит компанию к типу проектов «Процедуры» и формату работы «Фармацевт» или «Сиделка». Даже компании, которые изначально специализировались на уникальных проектах, при значительном расширении штата переходят на более общий формат. Это неизбежная экономическая логика. Любая крупная аутсорсинговая компания часто начинает с создания продуктов для клиентов, но со временем превращается в «Body Shop», переходя к модели аутстаффинга.

Характерная черта ресурсной модели – это возможность клиента заменить ресурсы одного подрядчика на ресурсы другого или нанять в свой штат специалистов требуемой квалификации. Это ограничивает возможности роста часовой ставки и вводит понятие рынка услуг. Если компании продают часы специалистов схожей квалификации, то они неизбежно конкурируют между собой. Способов конкуренции немного – цена, уровень опытности специалистов и управленческое качество предоставления услуг (качество коммуникаций, возможность оперативного расширения команды, координация работы специалистов на стороне подрядчика).

Существует другая бизнес-модель, в которой «товаром» являются знания, а не ресурсы. Можно, конечно, возразить, что специалисты, чьи часы покупает клиент, тоже обладают знаниями, например, в программировании или дизайне. Но эти знания не уникальны, а самое главное, клиент покупает работу, и чем больше ее будет выполнено, тем лучше для клиента. Разберем на примере.

Банк ищет способ снизить стоимость обслуживания своих клиентов, а заодно увеличить их количество. Анализ конкурентов показывает, что в этом поможет новое мобильное приложение, которое будет достаточно удобным и функциональным, чтобы клиенты самостоятельно решали свои задачи без визита в отделения банка, и не тратили время операционистов. В итоге объявляется конкурс для выбора подрядчика. Цель проста – найти компанию, которая за меньшую стоимость предоставит специалистов достаточной квалификации для создания мобильного приложения. Пока мы видим обычную ресурсную модель. Но банк может поступить по-другому.

Например, найти компанию, которая уже имеет опыт и наработки в создании подобных приложений. Адаптация под задачи банка, конечно, потребуется, но это сэкономит время, которое банк потратил бы на самостоятельный поиск решения. Или банк может привлечь специалистов по управлению проектами, которые более эффективно организуют работу над проектом, чем сотрудники банка или менеджеры подрядчика, что также сократит издержки. В некоторых случаях более полезным для банка мог бы быть специалист, который предложил бы иной способ уменьшения стоимости обслуживания клиентов, не через мобильное приложение, а с помощью другой технологии или организационного решения.

Стоимость услуги в такой модели определяется не себестоимостью, а ценностью, которой услуга обладает в масштабах бизнеса клиента. Если новая технология позволяет клиенту зарабатывать дополнительные 10 % или сэкономить те же 10 %, то при обороте компании в 100 млн. рублей ценность услуги составит 10 млн. рублей. Именно о таком порядке стоимости услуг следует вести разговор, а не о часовой ставке. Иногда одного часа общения с клиентом достаточно, чтобы повлиять на его бизнес. Вы же не будете говорить о стоимости часа в несколько миллионов рублей? Конечно, у этой модели есть обратная сторона: одно и то же решение или технология даст пропорционально меньший результат в абсолютных значениях в бизнесе меньшего масштаба.

Если оценивать такой бизнес обычным календарным способом и смотреть на количество проданных часов клиентам за последний квартал, то долго он не протянет. Вспоминается анекдот, когда на вопрос директора, почему один из сотрудников в рабочее время развалился в кресле и ничего не делает, ему отвечают: «Последний раз, сидя в этом кресле, он предложил идею, которая принесла нам миллион долларов. Пусть сидит дальше!»

Приходы и расходы

Теперь посмотрим, из чего складываются приходы и расходы у компаний, выполняющих проекты на заказ и как разные типы проектов и форматы работы влияют на периодичность движения денег, и, в конечном счете, на прибыльность.