Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Какие пути есть у компании в подобной ситуации? Варианты «оставить все как есть» или закрыть бизнес рассматривать не будем. Они всегда доступны и легко реализуемы. Рассмотрим другие пути, каждый из которых соответствует определенному типу проекта с разной степенью неопределенности.

Вариант радикального изменения бизнеса при удачном стечении обстоятельств может дать колоссальный результат. Но в таких проектах (тип «Мозги») степень неопределенности будет максимальной. Специалисты на проекте не могут спрогнозировать его параметры. Дело в том, что задача в данном случае выходит за рамки создания технологического продукта. Требуется найти решение на стыке бизнеса и цифровых инструментов, чтобы создать новую бизнес-модель. Ни то, ни другое не является константой: бизнес должен ориентироваться на технологические возможности, а проектная команда – на видение бизнеса.

Никто заранее не может сказать, что получится в результате проекта. Будет ли это онлайн-сервис, исключающий агентов и позволяющий клиентам самим искать недвижимость, или интеллектуальная система, помогающая агентам проводить сделки, или мобильные приложения для 3D-сканирования помещений с виртуальными показами. Возможно, получится и то, и другое. Такой проект представляет собой серию исследований и экспериментов. От результатов одного шага зависит то, каким будет следующий. Возможно в какой-то момент станет понятно, что решение не может быть найдено либо его поиск займет непрогнозируемое время. Границы проекта определяются возможностями бизнеса и пониманием того, где, по мнению владельцев, лежит предел разумного риска ради новых возможностей.

Можно пойти другим путем и снизить неопределенность за счет использования проверенных решений, например, использовать CRM-систему, адаптированную под агентства недвижимости. Если бизнес обратится к специалистам с опытом в подобных задачах, они смогут дать точные ориентиры по срокам и стоимости внедрения (проект типа «Седина»). Такой проект представляет собой процесс с заранее известными параметрами, значения которых необходимо выяснить на этапе предпроектного обследования. Даже если создается новый продукт, работа опирается на уже спроектированные и опробованные решения с ограниченным набором конфигураций.

Обратной стороной такой уверенности в параметрах проекта, которые, кстати, обычно соблюдаются, является то, что предлагаемое решение рассчитано на некую усредненную компанию из отрасли, в этом случае риэлторскую. Если компании нужно именно то, что заложено в систему, это отлично. Но если реальная бизнес-модель отличается от типовой, придется менять модель в бизнесе, а не в системе. Иначе проект из типа «Седина» перейдет в тип «Мозги», что сведет на нет всю предсказуемость. Именно такое смешивание типов часто приводит к срывам сроков, когда кажущаяся мелкой доработка вызывает непрогнозируемые последствия.

Есть и третий путь – оставаться в рамках существующей бизнес-модели, последовательно развивая существующий цифровой инструментарий. Такой подход вряд ли спасет компанию в долгосрочной перспективе, но стабилизирует ситуацию в моменте. Нередко причиной падения продаж становятся не принципиальные проблемы, а мелкие недочеты на сайте, раздражающие клиентов, мешающие им удобно оформить заказ или узнать статус заявки. В таком случае, устранив препятствия, бизнес сможет еще некоторое время работать привычным образом.

Неопределенность при оценке в таких проектах можно держать на относительно низком уровне. Горизонт планирования короткий – один – два месяца, объем работ обозримый и прогнозируемый, что снижает цену возможных ошибок. В то же время задачи локальные, не связанные общей стратегией, выполняются без серьезной предварительной проработки и опираются на гипотезы и недостоверную либо отсутствующую документацию по существующей системе. Результат подобных проектов больше напоминает «письмо из Простоквашино», чем нечто цельное и логически увязанное.

Для бизнеса в подобной кризисной ситуации, когда старая модель теряет актуальность, оптимальна стратегия работы в двух направлениях: приведение в порядок существующих цифровых сервисов (тип «Процедуры») и открытие перспективного направления по типу «Мозги» или «Седина». Это типичная «штанга» по Нассиму Талебу, которую я многократно упоминаю в этой книге. Смешивать все в одном проекте категорически нельзя, так как сильные стороны каждого типа не сработают, а негативные усугубятся.

Новое направление в бизнесе или стартап

Теперь рассмотрим, как неопределенность проявляется в разных типах проектов на примере запуска стартапа или создания нового направления в существующем бизнесе. В качестве примера возьмем производственную компанию, открывающую направление онлайн-продаж под заказ с индивидуальными параметрами. Действующую производственную часть компании можно рассматривать как внешнего поставщика для нового направления, и в таком случае искомая бизнес-модель подойдет и для отдельной компании.