Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Более предпочтительный вариант для банка – воспользоваться существующими наработками и запустить проект типа «Седина». Для этого нужно пригласить специалистов, которые уже создавали банковские мобильные приложения и голосовых ассистентов, либо использовать готовые цифровые продукты. В отличие от внутренних специалистов, приглашенные профессионалы уже прошли путь проб и ошибок и выработали типовую, но работающую модель взаимодействия с пользователями. Банк не должно смущать, что подобные инструменты и подходы могут использовать другие банки, поскольку для клиентов это уже привычные и удобные сервисы.

Уровень неопределенности в таких проектах ниже, чем в первом варианте. Основной риск связан с возможными проблемами совместимости предлагаемого продукта с существующей цифровой банковской инфраструктурой. Если внешние и внутренние специалисты смогут выстроить хорошие рабочие отношения, это позволит им на начальном этапе выяснить все необходимые параметры рабочей среды для интеграции. Как я уже неоднократно подчеркивал, не стоит выходить за границы заложенных пользовательских сценариев и наработанного опыта, так как в таком случае теряются все преимущества проектов типа «Седина».

Теперь перейдем к третьему варианту (тип «Мозги») – самостоятельному поиску моделей коммуникаций с клиентами через новые технологические каналы. Это исследовательская работа с высоким уровнем неопределенности. Руководители должны четко представлять цели проекта и активно участвовать в нем, взаимодействовать с командой специалистов, работающих над новым продуктом. В конечном счете только они полностью понимают бизнес-модель и ключевые особенности банка. Есть две возможные причины выбора такого варианта развития.

Одна из них – завышенные амбиции руководства банка или менеджеров, отвечающих за проект. По опыту большинство подобных проектов заканчиваются неудачно и с серьезными репутационными потерями, поскольку уровень амбиций не соответствует уровню компетенций. От проекта приходится отказываться либо в процессе разработки, либо, что еще болезненнее, после публичного анонса и запуска в эксплуатацию. Из-за непонимания причин неопределенности в таких проектах вину за неудачу и финансовые издержки часто перекладывают на специалистов.

Другая причина, – тут я хотел бы отдать должное таким руководителям, – заключается в стратегии постоянного поиска новых точек роста и ниш для развития. Для стабильного и успешного бизнеса нужны регулярные эксперименты по типу «Мозги», чтобы иметь наготове набор возможных решений. Лучше не доводить до ситуации, когда становится слишком поздно для вдумчивой подготовки. При таком подходе банк может запустить исследовательский проект задолго до того, как мобильное приложение или голосовой ассистент станут де-факто обязательным требованием со стороны клиентов. Возможные неудачи в этом случае будут рассматриваться не как провал всего проекта, а как неподтвержденные гипотезы.

После завершения инновационного проекта и получения нового работающего цифрового сервиса есть смысл продолжать его развитие в формате проектов типа «Процедуры». Последовательно улучшать и адаптировать систему под текущие потребности, не меняя найденную модель коммуникаций с клиентами.

Типы проектов в жизненном цикле развития бизнеса

Приведенные примеры нужны, чтобы вы наглядно увидели, как разные типы проектов ограничивают возможности прогнозирования из-за разного уровня неопределенности. Бывают ситуации, когда на вопрос «сколько это будет стоить» невозможно ответить, и дело не в низкой компетенции специалистов, а в самой природе процесса создания сложных систем. В то же время, если бизнес-модель допускает использование готовых продуктов или типовых решений, можно достичь результата в известные сроки и бюджет. Главное не смешивать разные подходы.

На концептуальном уровне это выглядит следующим образом. Любой бизнес работает в рамках установленной бизнес-модели, которая опирается на определенный набор инструментов, включая цифровые. Когда создается новый бизнес, требуется либо придумать комбинацию модели и инструментов с нуля, либо заимствовать ее. Когда бизнес создан и работает, он требует постоянного обновления из-за изменений внешней среды. Такие обновления могут быть эволюционными, когда постепенно развиваются инструменты и бизнес-процессы без изменения модели работы. Если для продолжения деятельности недостаточно простой адаптации, могут потребоваться революционные изменения в бизнес-модели и в поддерживающих ее инструментах. Тогда снова встает выбор: заимствовать известное или создавать новое.

Задачи создания и развития бизнес-моделей и инструментов можно разделить на три типа проектов: «Мозги» – это когда вы меняете бизнес уникальным образом, «Седина» – когда копируете чужой опыт, «Процедуры» – когда проводите регулярное обновление существующих инструментов без изменения бизнес-моделей.