Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Как видно на схеме жизненного цикла бизнеса, стадии перерождения и развития имеют определенную логику. Невозможно поддерживать работу компании, все время находясь в состоянии смены модели работы и радикального обновления используемых инструментов. Любой проект типа «Мозги» или «Седина» должен быть завершен, за ними последуют проекты по развитию типа «Процедуры». Но и у них есть предел, когда возможности адаптации существующей бизнес-модели и инструментов исчерпываются, и требуется новое радикальное обновление.

Бизнес и цели проекта

Думаю, теперь понятно, что далеко не всегда можно спрогнозировать параметры будущего проекта, а иногда невозможно даже предсказать результат. Бюджет и сроки – это производные от работ, которые предстоит выполнить, а они, в свою очередь, зависят от изначальной цели.

В этой главе я начал с типов проектов, хотя настоящим источником неопределенности в работе над цифровыми инструментами является отсутствие четких целей. Но это не вина бизнеса, как бы специалисты ни настаивали на этом. Конечно, они страдают от этого и часто жалуются: «Клиент не знает, чего хочет». Действительно, это так. Но поставить цель не так просто.

Для этого нужно пройти определенный путь. И бизнес находится в той же ситуации, что и специалисты, работающие над проектом. Часто проблема в бизнесе не ощущается явно, и требуется время и внимание, чтобы выявить истинные потребности, которые могут маскироваться под ложные цели. Они приводят к выбору неподходящего типа проекта. В ситуации, где достаточно доработки существующих цифровых сервисов, запускается сложный «прорывной» проект. И наоборот, когда требуется новое уникальное решение, пытаются остаться в рамках текущих инструментов.

Например, сейчас всех захватила концепция перевода деятельности компаний в онлайн. Кажется естественным организовать продажи через веб-сайт или мобильные приложения, освободить офис и перевести сотрудников на удаленную работу. Ожидается, что это сократит операционные расходы и привлечет больше покупателей. Взяв такую идею за основу, бизнес ставит целью проекта создание сервиса для онлайн-продаж и инструментария для удаленной работы. И терпит неудачу. Вместо роста продаж происходит спад, работа внутри компании сбоит, и качество работы, до того казавшееся удовлетворительным, ухудшается.

Как впоследствии становится понятно, расчет строился на предположении, что схема продаж и взаимоотношения между сотрудниками останутся прежними, только переместятся в онлайн. При этом было упущено то, что двигало продажи в традиционном формате и что заставляло крутиться колесо работы внутри компании. Игнорировался факт, что существующая бизнес-модель, которая хорошо работала в прошлом, не подходит под меняющуюся внешнюю среду и новый инструментарий. Думаю, это не самое приятное открытие, особенно после того, как израсходован бюджет и потеряно время, которое можно было использовать с большим смыслом.

Как видите, путь к пониманию истинной цели может быть долгим и дорогим. Чтобы обозначить цель как поиск новой бизнес-модели и поддерживающего ее цифрового инструментария, нужно разобраться с базовыми вещами, которые кажутся очевидными. Например, возьмем традиционную схему продаж и ее отличия в онлайне.

Есть старое правило трех факторов успешного магазина: расположение, расположение и расположение. Владельцы магазинов могут не подозревать, что успех зависит не от репутации, оформления, вежливости продавцов или ассортимента. Поэтому, запуская онлайн-продажи, они рассчитывают, что их клиентами останутся те же люди, что обычно заходили в их магазин. Что, конечно же, не так: поведение одних и тех же людей в магазине и в онлайне сильно отличается.

Прежде всего отличается причина посещения. В случае с обычным магазином это может быть немотивированный поступок («увидел и просто зашел посмотреть»), а для посещения сайта нужно явное желание и усилия для его поиска. Это не те же люди, что проходили мимо знакомых витрин каждый день и решили зайти. Более того, посетители могут быть из другого города или страны. В магазине человека встречает продавец, который может направить, предложить что-то подходящее, проконсультировать, и, главное, показать товар. В онлайне покупатель предоставлен сам себе, и на его поведение влияют другие факторы, на которые сайт повлиять не может. И это только пара отличий, на которые стоит обратить внимание.

Для запуска онлайн-продаж нужно пересмотреть почти все части существующей бизнес-модели: кто покупатели, параметры типовой покупки, ассортимент, ценообразование, способы продвижения, доставки, оплаты, возврата, гарантийного и сервисного обслуживания, места и объемы хранения товара, а также состав и роли сотрудников. Если вам кажется, что подобные вопросы способны решить разработчики веб-сайта, вы явно не на том пути. С ложной целью – разработать и запустить интернет-магазин, компания оказывается в тупике, специалисты неспособны ответить на вопросы бизнеса, а бизнес не может полноценно воспользоваться технологическим продуктом.