Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Чтобы выстроить совместную работу между бизнесом и проджект-раннером нужен подходящий язык. Мне очень нравится выражение Нассима Талеба: «Математики мыслят объектами, философы – понятиями, правоведы – конструкциями, логики – операторами, а дураки – словами». Так и здесь, важно использовать способ коммуникаций и мышления, ориентированный на конкретную задачу. В «Методе параноика» используется язык проектирования, точный и выразительный, он позволяет транслировать идеи бизнеса специалистам и обратно без потери важных деталей.

Может показаться, что при проектировании с проджект-раннером обсуждаются дизайн и конкретные функции цифрового продукта. Но это не так. Бизнес обсуждает задачи, которые должен решать продукт, а не его «фичи». Соглашусь, гораздо интереснее выбирать цвет кнопок в интерфейсе мобильного приложения или смотреть, как будут выглядеть страницы онлайн-сервиса. Кроме того, это кажется предметным и практичным, лишенным избыточной абстрактности, которую так не любят люди бизнеса. Но разве в этом цель проекта? Не превратится ли проджект-раннер в компетентного, но все же просто исполнителя, выполняющего личные прихоти владельца бизнеса?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно вернуться к идее разделения «технологического» и «бизнес» продукта, описанной в первой главе. Суть в том, что цифровой инструмент обретает смысл только при наличии бизнес-инфраструктуры и сам по себе не выполняет никакой функции. Когда появляется среда в виде сотрудников, клиентов и процессов, в рамках которых выполняются пользовательские сценарии, тогда и только тогда он становится значимой частью схемы работы компании. Тем самым через набор функциональных возможностей он помогает бизнесу достичь своих целей. По этой причине задача проджект-раннера – выстроить связь между целями бизнеса и целями создания цифрового продукта.

Обратите внимание: сначала цели бизнеса находят свое отражение в задачах, которые компании нужно выполнить для их достижения. Эти задачи становятся целями для проекта по созданию цифровых инструментов, лежащих в основе бизнес-модели компании. Я уже говорил, что обычно бизнес не видит смысла в проектировании и склонен сразу перейти к конкретным задачам, стараясь общаться напрямую с разработчиками, минуя концептуальную модель продукта. Если удается «не опускаться до кнопочек», то язык проектирования становится полноценным способом управления.

Идея в том, что, определяя цели, бизнес задает границы, а не дает прямые указания. Благодаря этому проджект-раннер, а вместе с ним и проектная команда, получают пространство для творческого решения задач. Они могут проявить свои лучшие профессиональные качества и не быть ограниченными строгими требованиями реализовать продукт определенным образом. Важно помнить, что бизнес-модель будет работать, только если ее составные части остаются в заданных параметрах. Проджект-раннер вместе с командой должны найти образ цифрового продукта, который вписывается в эти параметры. Это их задача, а не бизнеса, понять, как будет выглядеть итоговое решение.

На первый взгляд кажется, что таким образом можно утратить контроль над проектом, ведь нет жестких указаний, что именно должно быть сделано. Но на деле все наоборот. Если сфокусироваться на конкретных функциях продукта или задачах отдельных специалистов, то будет утрачена связь с первоначальными целями бизнеса, ради которых все и затевалось. Имея же их в качестве основных критериев проверки результатов работы проектной команды, всегда можно будет сказать, удалось ли воплотить в цифровом продукте первоначальный замысел.

Такой подход требует, чтобы проджект-раннеру было по-настоящему интересно решать задачу бизнеса. Без этого он не сможет глубоко погрузиться в детали, отнестись к проекту как к своему детищу и установить доверительные отношения с клиентом. Конечно, это противоречит сложившейся деловой практике, когда компания выбирает исполнителей из списка кандидатов и навязывает им свои правила игры. Такова «старая школа». В прошлом IT-технологии выступали в роли способа автоматизации существующих процессов и были попросту служебными функциями. Сейчас же цифровые инструменты лежат в основе устройства компаний, и их создатели напрямую влияют на успех. Поэтому для проектов типа «Мозги» бизнес должен «продать» свою идею проджект-раннеру и заинтересовать его возможностью стать участником чего-то нового и амбициозного.

До цифрового продукта