Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Для создания цифровых инструментов под новую бизнес-модель компании нельзя сразу нанять разработчиков. Любой предприниматель, который пытался пройти таким путем, знает, что это напрасная и часто невосполнимая трата времени и денег. В подобной ситуации нужен тот, кто разбирается и в бизнесе, и в технологиях. Ожидать такого от компетентной, но узкоспециализированной команды разработчиков – все равно что привлекать бригаду строителей на этапе проектирования здания. Им нужна четко описанная задача, но в этот момент ее еще нельзя сформулировать.

Вопреки распространенному мнению нельзя ожидать подобного и от бизнес-консультантов. Да, они прекрасно разбираются в вопросах деятельности компании и могут подсказать нестандартные решения, но знание технологий – не их сильная сторона. Поэтому при поиске бизнес-модели не получится учесть технологические возможности, на которые она должна опираться. Идея перейти к этому вопросу после разработки схемы работы в терминах бизнеса тоже лишена смысла, ведь модель изначально должна строиться вокруг сценариев использования цифровых инструментов.

Худшее, что в данной ситуации может сделать бизнес, – поручить эту задачу обычному менеджеру проекта, который, будучи администратором, попытается решить ее в рамках типовых подходов. Часто отсутствие необходимых компетенций заменяется уверенностью в способности получать от исполнителей результат любой ценой и в своих организационных навыках. Но в проекте, от которого зависит судьба компании, такие методы неприменимы.

Для решения подобной задачи «Метод параноика» вводит роль проджект-раннера. Он должен определить характеристики цифрового инструмента, который в сочетании с бизнес-моделью даст необходимый результат и позволит компании работать в выбранной рыночной среде. Такая постановка вопроса требует, чтобы человек был опытным мультидисциплинарным специалистом. Чем выше уровень, на котором вы смотрите на систему, тем более широким кругом компетенций вы должны обладать, чтобы увидеть все аспекты.

Уверен, многим хотелось бы работать в такой роли, но это непросто. Опыт показывает, что проджект-раннер должен обладать компетенциями в технологиях, навыками системного мышления и проектирования, опытом управления проектами и предпринимательским опытом. Это базовый набор, а иногда и его недостаточно. Например, от проджект-раннера может потребоваться знание юридических особенностей ведения бизнеса в определенной отрасли. Без этого еще на ранней стадии можно заложить проблемы в пользовательские сценарии продукта, вокруг которого будет выстроена схема работы компании.

Если же указанные условия соблюдаются и бизнесу удается достигнуть необходимого симбиоза с проджект-раннером, то последний становится доверенным партнером и проводником в технологическую среду. Чтобы это произошло, проджект-раннер должен быть максимально вовлечен и лично заинтересован в успехе проекта. Его участие в выработке решения дает несколько сильных преимуществ.

Во-первых, бизнес еще на этапе формирования новой модели работы получает обратную связь на решения, опирающиеся на технологические возможности. О том, что тот или иной вариант может обернуться сложностями в разработке, а иногда и просто быть неосуществимым, станет известно до того, как будет окончательно выбрано направление изменений в компании и все подразделения начнут свою работу по трансформации. Это более разумно, чем ставить проектную команду перед фактом тогда, когда она никак не может повлиять на принятое без ее участия бизнес-решение. В первом случае цена исправления может быть равна нескольким минутам, а во втором придется пройти долгий путь в несколько месяцев, чтобы найти компромисс между бизнесом и технологиями. То же касается и возможности выбора между дорогим, но эффективным вариантом, или быстрым и простым в реализации, хоть и не столь эффективным, но зато сразу позволяющим проверить гипотезу.

Во-вторых, участвуя в процессе поиска образа цифрового продукта, проджект-раннер полностью понимает исходные идеи. Такая погруженность позволяет донести их до проектной команды без потери важных деталей. При традиционном подходе, когда менеджер проекта просто передает информацию между бизнесом и специалистами, часто либо в постановке задачи есть изъяны, либо интерпретация менеджера не соответствует заложенному в нее смыслу. Поэтому участие проджект-раннера создает условия, чтобы по итогу проекта получить то, что нужно.

Еще одна важная особенность проджект-раннера – отсутствие зацикленности на технологиях. У большинства специалистов обычно возникает профессиональная деформация, когда им кажется, что любая задача должна решаться техническими средствами. Проджект-раннер мыслит не только в терминах цифровых технологий, но и при необходимости готов искать решение без их использования. Например, иногда надежнее и быстрее обеспечить часть функций за счет привлечения ручного труда сотрудников компании или перестроить бизнес-процессы так, чтобы вовсе избежать решения задачи.