Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

Здесь самое главное – не пытаться наказывать именно за то, что подчиненный что-то не успел. Потому что причины могут быть вполне уважительные, и если вы будете пытаться разбираться в том, насколько они объективны, то погрязнете в этом разговоре, а информационное преимущество всегда будет на стороне сотрудника.

Поэтому наказать вы можете за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

Сценарий переговоров может выглядеть так:

1. «Почему вы не сделали это вовремя?» В ответ, как правило, звучит множество убедительных объяснений причин. Но с ними сейчас разбираться смысла нет, это не тема для наказания;

2. «Когда вы поняли, что не успеваете?» Надо обязательно добиться ответа. И если получаете воинственный ответ: «Только сейчас», то начинаете подробно расспрашивать:

«А что вы делали до этого? Опишите весь процесс»;

3. «Почему не предупредили в тот момент?» Спрашиваете холодно и без улыбки, дожидаясь ответа. Если все сделано правильно, сотрудник уже почувствует себя неуютно от такого расспроса, т. е. наказанным;

4. «Какой вывод на будущее вы сделаете?» Добиваетесь, чтобы подчиненный сказал что-то в духе: «Столкнувшись с непреодолимой проблемой, сразу же сообщу» или: «Как пойму, что не успеваю, буду сразу же сообщать»;

5. Переходите к разбору причин и установлению новых сроков.

Опоздание сотрудника

С опозданием сотрудника применима, в частности, та же схема, что и с не вовремя сделанной работой:

1. «Почему опоздали?»

2. «Когда вы поняли, что не успеваете?»

3. «Почему не предупредили в тот момент?»

4. «Какой вывод на будущее вы сделаете?»

То есть наказывать надо за то, что сотрудник не предупреждает руководителя об опоздании. Так у него возникает обязанность – звонить вам каждый раз при опоздании. Обязанность эта довольно неприятная, лишний раз с утра звонить начальнику и объяснять, что ты сегодня задерживаешься, никому не хочется. Могу по своему опыту сказать, что даже самых заядлых опаздывающих эта мера дисциплинирует.

Но если все-таки этого недостаточно, то можно применить глубокий расспрос, описанный Владимиром Тарасовым[12]:

Сотрудник приглашается в кабинет, и ему задаются вопросы про весь процесс утреннего «путешествия» на работу.

1. «Каким маршрутом ехали?»

2. «Во сколько сели в машину (общественный транспорт)?»

3. «Во сколько вышли из дома?»

4. «Во сколько начали одеваться?»

5. «Во сколько проснулись?»

6. «На сколько будильник поставили?»

И к каждому факту из услышанного рассказа можно задавать дополнительные уточняющие вопросы, чтобы этот неприятный для подчиненного разговор продлился как можно дольше. Желание опаздывать после такого разговора у него точно уменьшится.

Конечно, есть и другие способы решить вопрос с опозданиями: карточки на входе со штрафом в 500 руб. за первое, 5000 за второе и 15 000 за третье опоздание, свободный график, индивидуальный график (если человек живет далеко и всегда попадает в пробки), утреннее совещание, которое сотруднику невыгодно пропускать, автоматическое отключение Интернета до 14.00 опоздавшим и т. д.

Это меры системные, относящиеся к управленческому механизму «Создание условий», при которых переговоры уже никакие не нужны, неприятные последствия наступают автоматически. «Создание условий» экономит силы и время руководителя на подобные переговоры, но требует много усилий на то, чтобы эти самые условия разработать и внедрить.

Подчиненный не сделал задачу в назначенный срок, так как сразу говорил, что срок нереальный

Эта ситуация дает большую правоту сотруднику, так как срок назначали вы, а не подчиненный, который уже при назначении срока говорил, что этот срок нереальный, и не соглашался с ним. Наказать подчиненного за то, что он не сообщил, что не успевает, уже не получится. То есть здесь имеет место сопротивление при постановке задачи, которое вы проигнорировали, надеясь на авось. Эффективная реакция на такое сопротивление описана в следующей главе.

Сейчас же вы можете наказать подчиненного за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

Сценарий переговоров может выглядеть так:

1. «Выполнение какой работы вам помешало в этом?»

2. «С чего вы решили, что эта работа является приоритетной?»