Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

3. «Если вы поняли, что не успеваете и то и то, почему вы ко мне не обратились с вопросом, какая работа более важна?» Спрашиваете холодно и без улыбки, дожидаясь ответа. Если все сделано правильно, сотрудник уже почувствует себя неуютно от такого расспроса, т. е. наказанным.

4. «Какой вывод на будущее вы сделаете?» Добиваетесь, чтобы подчиненный сказал что-то в духе: «Когда задач слишком много, буду просить вас расставить приоритеты».

5. Переходите к установлению новых сроков и усиливаете контроль над данным сотрудником.

В рабочее время сотрудник сидел в социальных сетях («Одноклассники» и т. п.), т. е. пользовался Интернетом не по делу

«Поймать с поличным» сотрудника в подобной ситуации получается редко, так как окно в компьютере легко свернуть, однако технически установить, чем тот занимался, не проблема.

Прежде всего надо спросить, что делал сотрудник в социальных сетях, и убедиться, что это действительно и не по делу, и не 5-минутный перерыв для разгрузки. Если же вы получили ответ типа: «Ну, я все доделал, могу же я отдохнуть»; «Вы же мне платите за результат» и т. д., то значит, наказывать здесь надо за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

Как мог бы выглядеть этот диалог?

1. Без улыбки (!) спрашиваете: «Так чем вы занимаетесь?» Если в ответ слышите: «Ну нужно же отдыхать, я свою работу доделал, вы же мне платите за результат» и т. д., то продолжаете:

2. «А что вы должны были сделать, когда закончили со своими задачами?» Надо обязательно добиться ответа. Если подчиненный воинственно заявляет: «Отдыхать» или: «Вы же мне платите за результат», тогда парируете: «Кто вам сказал такое?»

(«Компания вам платит и за все ваше рабочее время тоже»). Если же в ответ звучит: «Наверное, сообщить», то задаете вопрос:

3. «Почему вы не сообщили мне об этом?» Здесь можно, пользуясь «глубоким расспросом», дойти и до моральной причины. Каждый раз надо настаивать на ответе.

4. «Какой вывод на будущее?» Добиваетесь, чтобы он сказал что-то в духе: «Закончив с задачей, буду сразу же сообщать».

5. Переходите к постановке новой задачи либо назначаете разовую глубокую проверку сотрудника.

Подчиненный оценил руководителя без его просьбы

Как я уже упоминал выше, одно из ожиданий руководителя – что подчиненный не будет его оценивать. Оценка другого – это роль руководителя, но не роль подчиненного. Оценив руководителя, подчиненный выходит из своей роли, и надо его туда вернуть. Наказание здесь будет за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

Сложность в том, что процесс оценивания происходит по ходу диалога, и заметить это бывает трудно. Но пропустив такую оценку, никак не отреагировав на нее или сказав спасибо за похвалу, вы автоматически позволяете подчиненному ставить вам оценки и в последующем, и он таким образом оказывается в роли вашего руководителя!

Поэтому надо сразу же реагировать.

А. На похвалу («Я вас очень уважаю как руководителя», «Вот сейчас вы грамотное решение приняли», «Вы у нас такой замечательный руководитель!») не расплываетесь в улыбке, а, наоборот, с серьезным видом спрашиваете:

1. «Это вы мне сейчас что, пятерку поставили?»

2. «Значит, завтра вы мне сможете двойку поставить?»

3. И делаете вывод, заявляя норму на будущее: «У вас нет права оценивать своего руководителя», «Оценки мне будет ставить мой руководитель, а вам их буду ставить я».

Б. На негативную оценку («Вам, конечно, еще надо развиваться как руководителю», «Нормальный руководитель так бы не поступил») не спорьте с тем, насколько справедлива эта оценка, иначе вы акцептируете его право их ставить:

1. Без улыбки: «А вам кто-то давал право меня оценивать?», «У вас что, есть полномочия оценивать своего руководителя?», «С чего вы взяли, что у вас есть право меня оценивать?»

2. И делаете вывод, заявляя норму на будущее: «Это я имею право вас оценивать, но не вы меня».

Подчиненный недоволен самим фактом контроля и советует руководителю меньше его контролировать