Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

При контроле или проверке подчиненный может выразить недовольство самим фактом любого контроля. «Все будет сделано, оставьте меня в покое, не мешайте мне работать». Наказывать здесь надо за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

В данном случае подчиненный демонстрирует поведение, относящееся к категории «недовольный». При этом недовольство не имеет конструктивных оснований, а просто является способом завоевать «особое положение». Такое поведение нельзя не замечать. И тем более нельзя идти ему навстречу.

1. «А чем вы недовольны?» Спрашиваете холодно и осуждающе, а не заискивающе.

2. «Ну, контроля много, дали бы вы лучше нам работать спокойно. Работать некогда с этим контролем постоянным». Здесь помимо недовольства присутствует и оценка деятельности руководителя, т. е. перехват управления. Это необходимо пресечь на корню.

3. «То есть вы хотите мне дать совет, как мне мою работу выполнять?»

4. «Нет, но просто мы бы лучше работали, если было бы меньше контроля».

5. «Вы все равно пытаетесь дать мне совет. А с чего вы взяли, что у вас есть право мне советы давать?» Дожидаетесь ответа. При правильной постановке вопросов сотрудник уже почувствует себя наказанным за выход из роли подчиненного.

6. Завершаете переговоры: «Впредь от непрошеных советов мне прошу воздерживаться».

Подчиненный отнесся к задаче спустя рукава, работал не в полную силу

Эдвард Деминг[13] ввел термин «работа с прохладцей». Чтобы избежать такого отношения к работе, необходимо построить правильную систему управления компанией, создать команду приверженных сотрудников и предпринимать ряд других системообразующих проактивных действий. Они описаны в сотнях западных книг по менеджменту. Я рекомендую таких авторов, как Ицхак Адизес, Эдвард Деминг, Питер Друкер, Джек Уэлч, Джозеф Мичелли, Том Питерс, Джек Митчелл.

Но даже чтобы прочитать эти книги, вам потребуется немало сил и времени, не говоря о том, чтобы построить в своей компании нечто подобное. Все же я надеюсь, что подобные цели вы себе ставите. Но пока сотрудники продолжают работать с прохладцей. И я рассчитываю на то, что вы этим недовольны и хотите изменить ситуацию. Одного наказания здесь будет недостаточно, нужны системные меры, но и безнаказанным такое отношение к работе оставлять нельзя.

Итак, наказать здесь можно за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

Итак, подчиненный выполнил работу плохо (некачественно, долго, дорого и т. д.). Диалог может выглядеть так:

1. «Почему сделано так плохо (некачественно, долго, дорого и т. д.)?» Оправдания обычно бывают такими: «Сделал по инструкции (как сказали, как успел, как смог и т. д.)».

2. «Алиби-то (оправдание) вы себе обеспечили, а для компании вы обеспечили результат?» Если он говорит: «Считаю, что да», тогда объясняете: «Результатом являлось бы то-то и то-то».

3. «Компания вам за алиби или за результат платит?»

4. «Вы предприняли все возможные усилия для достижения результата?»

5. «И в чем это проявилось? Опишите весь процесс». Далее ищете в этом описании пустые места, где подчиненный просто ждал результата, не проявил настойчивости, не подумал лишний раз, не посоветовался и т. д. И как только обнаруживаете, сразу же спрашиваете:

6. «А что вам помешало в этот момент приложить все свои усилия и проявить настойчивость (подумать, посоветоваться и т. д.)?» Доходите до моральной причины (понадеялся, поленился и т. д.), затем уточняете:

7. «Какой вывод на будущее?»

8. Выдаете подчиненному норму на будущее: «Я ожидаю, что вы будете прикладывать все свои умственные и волевые усилия для достижения результата».

Хвалите своих сотрудников за конкретное поведение. И вам придется гораздо меньше их наказывать.