Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Однако данный подход имеет и обратную сторону медали, а именно весьма высокие риски. В такой ситуации часто не хватает концентрации и ресурсов сотрудников, ведь изменения внедряются командой, которая занята и текущей деятельностью. Как следствие, есть риск получить и сбой в текущих задачах, и откат в изменениях, так как сотрудники будут жертвовать именно новыми задачами, чтобы удержать качество своей работы.

Альтернатива такому подходу – стратегия вовлечения. Да, не самый интуитивный и простой способ, но в долгосрочной перспективе куда более выгодный. Такой проект будет куда более устойчивым, менее нервным, а еще у него будет больше шансов дойти до успешной реализации. Хотя бы за счет меньшего сопротивления команды.

На базе анализа более тысячи мероприятий мы с командой создали шкалу вовлеченности персонала в перемены. Просто шагайте со ступеньки на ступеньку, развивайте последовательно диалог и лидеров, таким образом вовлечение становится глубже и участие сотрудников в переменах расширяется.

О первых уровнях вовлечения вы можете прочитать в моем телеграм-канале по ссылке: https://t.me/futurelearning/225.

Но о высоких уровнях вовлечения я хочу вам рассказать здесь:https://drive.google.com/file/d/1Vpqc8ImJ-STNU03YXUrA9_ybRLzv8ohk/view?usp=sharing

Шестой уровень вовлечения: вовлекаем в приоритизацию

Этот шаг, на мой взгляд, минимально необходим при внедрении серьезных изменений. Здесь требуется не только рассказывать об изменениях и собирать вопросы и комментарии от сотрудников, но и давать возможность определять приоритетность действий по развитию/совершенствованию, оценивать уровень беспокойства от препятствий и т. п., но только по заранее заданным перечням. Такой уровень вовлечения помогает создавать ощущение сопричастности к реализации проекта изменений, даже если это участие весьма ограниченно. Кроме того, в первую очередь будут внедрены те инициативы, которые будут иметь максимальную поддержку, а другие или отложены, или пересмотрены для обеспечения более оперативного внедрения изменений.

Седьмой и восьмой уровни вовлечения: вовлекаем в генерацию решений

На седьмом шаге вовлечения добавляется возможность генерировать действия для решения сформулированных задач и определять их приоритетность, а также идентифицировать риски и генерировать действия для снижения их влияния. На этом уровне сотрудники выбирают оптимальные действия, которые приведут к целевому результату, а значит, сопротивление еще сильнее снижается за счет участия людей в формировании плана работ.

На восьмом уровне мы даем возможность не только формировать действия для достижения целевых результатов, но и определять приоритеты, направления и задачи совершенствования.

Девятый уровень вовлечения: вовлекаем в генерацию целей

Это максимальный уровень вовлечения, который мы можем обеспечить, так как помимо того, что входит в предыдущие пункты, сотрудники вовлечены в определение целей совершенствования и перемен.

Важно отметить, что необязательно добираться до девятой ступеньки, потому что слишком глубокая степень вовлечения может только запутать, особенно когда речь идет про большую команду. Зачастую достаточно добраться до седьмого шага, потому что этот уровень вовлечения снижает сопротивление и поддерживает ту коммуникацию, которую мы заложили на первой встрече, посвященной переменам.

При этом важно находиться на достаточно высоком уровне вовлечения, потому что это гарантирует рост уровня поддержки инициатив, а как следствие – скорости их внедрения. Кроме того, сотрудники по всей вертикали будут строить более адекватные и качественные планы внедрения, что снижает риск ошибки. Ну а если она все же произойдет, вы узнаете об этом раньше, чем при низком уровне вовлечения.

Важно понимать: чтобы обеспечить целенаправленные действия по внедрению перемен, потребуется не меньший объем стимулов и санкций, чем используется для обеспечения текущих эффективных действий. Эмоциональная привлекательность процесса изменений всегда меньше, чем у привычной деятельности, поэтому сумма стимулов и санкций, касающаяся работы по проекту, должна быть больше, чем та, что относится к повседневной деятельности сотрудников. Речь идет не только о материальном стимулировании. Часто внимание и личный пример руководителя могут обеспечить очень серьезную мотивацию.

Вовлечение является одним из таких инструментов стимулирования, так как снижает сопротивление, увеличивает уровень включенности персонала в реализацию проекта и в целом увеличивает информированность проектной команды о рисках, успехах и неудачах проекта изменений.

Сообщая о переменах, будьте конкретны

Одним из самых эффективных стимулирующих инструментов являются личные выступления руководства и проектной команды. Я писал об этом в главе, посвященной коммуникации, но сейчас хочу взглянуть на коммуникацию во время проекта перемен с точки зрения ее мотивирующей функции.