Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Естественно, уровень сотрудников должен соответствовать масштабу целей. Важно, чтобы предлагаемые идеи были реализуемы именно на их уровне. Генерация идей, которые заведомо не будут реализованы (например, по причине отсутствия полномочий либо потому, что решение уже принято), снизит мотивацию.

По этой причине во время стратегических сессий, которые мы проводим, мы фокусируем свое внимание на формировании правильных ожиданий от работы группы. Для нас важно, чтобы генерируемые идеи были реалистичны и конкретны. За счет нескольких итераций доработки и обратной связи мы обеспечиваем включение в формирование перечня инициатив достаточно большого количества сотрудников, с одной стороны, и повышение уровня реалистичности и конкретики этих инициатив, с другой.

Например, использование цифровых инструментов, в частности платформы TELLSY (интернет-сервис для бизнес-мероприятий и фасилитации), позволяет быстро собрать мнения сотрудников о разных идеях и инициативах, выбрать наиболее приоритетные из них. В таком контексте коллективный разум помогает отсечь самые нерелевантные идеи и сделать это максимально бережно для участников. Просто потому, что это будет коллективное решение, а не решение одного руководителя.

Не требуйте от сотрудника поддержки, которую он не может дать

При реализации проекта изменений руководителю хочется, чтобы его сотрудники поддержали курс перемен, с энтузиазмом отнеслись к реализации его идей. Считая, что люди понимают суть происходящего так же хорошо, как и он сам, руководитель может переусердствовать, требуя активной поддержки. В ответ он получает недовольство и сопротивление.

Опасно требовать большего понимания и большей вовлеченности, чем люди (и руководство, и менеджеры, и сотрудники) способны дать. Не ждите от сотрудников понимания сути перемен так же быстро, как их поняли вы, и восхищения вашими планами, они и сейчас загружены работой! Дайте им время, чтобы понять суть перемен и то, что потребуется лично от них. Настаивая на мгновенной поддержке, вы можете получить усилившееся сопротивление. Попытка получить от человека больше поддержки, чем он способен дать, ведет к обратному эффекту.

Вовлекайте весь коллектив в реализацию проекта перемен

В процессе повышения вовлеченности постарайтесь, чтобы все сотрудники в вашей команде принимали личное участие в проекте перемен. Нередко бывает так, что перемены напрямую касаются не всего коллектива, а лишь определенной его части. В этом коренится проблема: разный уровень вовлеченности, разные обязанности, неравномерная загруженность разобщают коллектив и снижают мотивацию. Если в реализацию проекта вовлечены все сотрудники, это значительно повышает шансы на успех.

За счет общей для всех мотивации, общей организационной культуры, которая формируется на период внедрения изменений, можно предотвратить существенный рост сопротивления переменам. Изменения будут тем устойчивее, чем большее число сотрудников коллектива окажется вовлечено в их реализацию.

Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы в вашей команде число вовлеченных было максимальным. Важно, чтобы это была не иллюзия вовлеченности, искусственно созданная с помощью бессмысленных заданий. Речь идет о перераспределении задач между людьми так, чтобы все они могли внести свой реальный вклад в перемены, ощутить себя участниками этих перемен. Вы можете, например, передать часть обязанностей самого загруженного сотрудника менее занятому.

Делайте процесс изменений видимым для сотрудников

В процессе вовлечения сотрудники начинают влиять на перемены. Возможность воздействовать на конечный результат является серьезным стимулом для работников. Как добиться того, чтобы люди видели эту связь и понимали, как то или иное совершенное ими действие влияет на прогресс проекта?

Сделайте процесс внедрения перемен (достижение целевых показателей, а также сам ход проекта) видимым для всех сотрудников. В ситуации, когда люди не понимают, приносит их деятельность результаты или нет, они теряют мотивацию. Приложите усилия для того, чтобы сделать прогресс в достижении целей наглядным.

Повесьте на стену лист, на котором будут отмечены конкретные, близкие цели перемен, и отмечайте ежедневно прогресс в их достижении. Может показаться, что эта мера действенна только для крупных коллективов. Однако опыт показывает, что даже в компании из нескольких человек лист, повешенный на стену комнаты, где они работают, позволяет людям концентрироваться на своих целях и быстрее достигать их. Как только вы сформулировали конкретную достижимую цель и сделали показатели видимыми, вероятность достижения этой цели повышается.

Обеспечьте наглядную обратную связь по внедрению изменений

Кроме того, постарайтесь обеспечить наглядную обратную связь со всеми сотрудниками на регулярных собраниях или встречах. Такие меры на всех этапах внедрения изменений помогут вам избежать падения мотивации.