Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Корректирующая обратная связь – формат «Факт – следствие – желаемый результат»

Такой вид обратной связи используется для устранения ошибок и отклонений, корректировки действий сотрудника. Самое важное в этой обратной связи – оставаться фактичным. Например, вначале надо на базе фактов описать ситуацию, которая является причиной обратной связи, и дать сотруднику высказать свое мнение об этом факте. Последствия тоже должны быть максимально фактичными, чтобы сотруднику было легче воспринять причины, по которым требуется внести изменения в свою деятельность. И результат, которого ждут от сотрудника после изменения его поведения, тоже должен быть предельно четким и понятным для всех участников встречи.

Сессии по разработке новой корпоративной культуры показали, что важно не просто знать, как проводить встречи обратной связи, но и договариваться о правилах предоставления такой связи на уровне команды. Например, важно ли давать обратную связь тет-а-тет, а не публично, или из этого правила есть исключения, может сказать только сама команда, которой с этими правилами жить. Поэтому выработка правил работы и общения команды, в особенности работы с обратной связью, может стать важным шагом на пути к созданию и внедрению новой культуры.

Отбор кандидатов с опорой на ценности

Отбор новых сотрудников – еще один важный этап в процессе формирования ценностно ориентированной команды. Куда проще сразу набирать людей, которые соответствуют ценностям компании, чем ждать, пока они адаптируются под эти ценности. В конечном итоге есть риск, что сотрудники так и не смогут влиться в эти ценности и уйдут, а это лишь дополнительные затраты на поиск, наем и адаптацию.

Оптимальным выходом может быть включение ценностных дилемм в процесс отбора персонала, чтобы на входе оценить соответствие культуре компании. Ценностные дилеммы – это ситуации вынужденного выбора, когда выход из них предполагает лишь два взаимоисключающих решения и отсутствует возможность выбора какого-либо другого, третьего варианта. Ответы кандидата в каждой ситуации дают представление о его ценностных ориентирах.

По своей сути ценностная дилемма – это описание реальных ситуаций, которые предлагаются соискателю для их решения или описания модели своего поведения. Ценностные дилеммы базируются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации.

Какой может быть структура кейса в таких дилеммах:

1. Погружение в ситуацию. Легенда от первого лица.

2. Постановка противоречия/усложнение ситуации.

3. Вопрос к кандидату: «Ваши действия / ваш ответ?»

Важно, чтобы дилемма помогала оценить соответствие конкретной ценности и были понятны индикаторы, которые покажут соответствие или несоответствие ценности.

Чек-лист: Коммуникация о ценностях

Чек-лист: Обратная связь по ценностям

Чек-лист: Работа с сопротивлением

Чек-лист: Отбор кандидатов с опорой на ценности

Выводы

Трансформация корпоративной культуры – большой вызов для компании. Культура лежит в основе поведения сотрудников, и очень важно, чтобы она обеспечивала автоматическое поведение, которое приносит компании пользу, без необходимости постоянного напоминания и контроля. Но изменение культуры требует очень много ресурсов и внимания.

Во-первых, очень важно определить, какая корпоративная культура нужна компании, особенно когда речь идет о большой трансформации организации. Какая культура, какие ценности помогут сотрудникам внедрить изменения и адаптироваться к ним? Какие ценности мы хотим транслировать миру, нашим партнерам? Какие ценности должны лежать в основе нашего ежедневного поведения? Ответы на эти вопросы должны быть максимально простыми и понятными всем сотрудникам.

Во-вторых, важно правильно выстроить систему изменений корпоративной культуры. Важно не только делать коммуникацию, но и обеспечивать изменение процессов и организационного дизайна, которые помогут новому поведению стать нормой, чтобы снизить издержки при следовании новым ценностям.

В-третьих, надо поддержать эти изменения и помочь сотрудникам их принять. Здесь речь идет о правильной коммуникации, простой и понятной всем сотрудникам, где должны быть затронуты и причины перемен, и то, какие последствия ждут сотрудников. Также важно быть готовым к сопротивлению со стороны сотрудников, потому что перемены в культуре могут вызывать сильную реакцию из-за изменения привычного и безопасного уклада жизни в организации.

Наконец, важно обеспечить процессы, которые помогут культуре закрепиться и стать частью жизни каждого сотрудника организации. Важно выстроить систему обратной связи, набирать только по-настоящему подходящих по культуре сотрудников, чтобы минимизировать риски новых вспышек сопротивления.

Так и только так можно трансформировать культуру с высоким шансом на успех.

3. Личные изменения