Наука управления. Теория и практика

Матрица оценки влияния возможностей (угроз)

SWOT-анализ должен предшествовать формированию стратегии. Он также может использоваться в процессе стратегического управления и на других этапах основного управленческого цикла.

Технологии проведения ситуационного анализа, в отличие от технологий проведения SWOT-анализа, в большей степени используют специальные методы определения факторов, влияющих на развитие управленческой ситуации, и характера их влияния. В соответствии с моделью, представленной на рис. 5.3, они предполагают последовательную реализацию следующих этапов.

Таблица 5.5

Матрица оценки факторов, влияющих на развитие организации

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу. Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Необходимо, чтобы специалисты и эксперты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представить ситуацию принятия управленческого решения, основные факторы, определяющие ее развитие. Оно может быть представлено в виде аналитического отчета и использоваться при оценке ситуации и выработке альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Для обеспечения проведения ситуационного анализа может быть сформирована рабочая группа, которая должна осуществлять его организационное сопровождение. Может быть также сформирована аналитическая группа для его методического обеспечения, подготовки аналитических отчетов и оформления результатов ситуационного анализа. Одними из основных задач аналитической группы являются четкое определение и постановка задач перед экспертами, приглашенными к участию в его проведении.

При проведении сложных экспертиз аналитической группой могут быть определены эксперты первого уровня, необходимые для оценки ситуации по основным направлениям проводимого анализа в целом, и эксперты второго уровня – для более детальной оценки по специальным аспектам, требующим профессиональной оценки.

Этап 2. Анализ информации. Анализ информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах может быть представлена в виде эталонных ситуаций, возникавших ранее, поскольку результаты реализации принятых в них решений уже известны.

Если возникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. В связи с этим подготовка и принятие решения в такой ситуации особого труда не представляют. Если возникшая ситуация близка к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия.

При достаточно большом объеме информации о ситуации принятия решения возможно проведение экспертизы по отсеву недостаточно содержательной или недостоверной информации. Целесообразны также отсев дублирующейся информации и классификация поступившей информации.

Этап может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации принятия решения и включать информацию:

• о решениях, принимавшихся ранее в анализируемой ситуации и аналогичных ей;

• о механизмах их реализации;

• об организации контроля за исполнением решений;

• о сопровождении хода их реализации;

• о результатах оценки эффективности принятых решений и т. д.

Эта информация используется на последующих этапах ситуационного анализа.

Этап 3. Анализ ситуации. Если анализируемая ситуация не относится к числу эталонных, то необходимо выявление основных факторов, определяющих ее развитие. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод мозговой атаки. После того как факторы установлены, определяется степень их влияния на развитие ситуации. Для этого могут специально разрабатываться оценочные системы (см. п. 5.3).

После того как установлены основные факторы, определяющие развитие ситуации, и их сравнительная весомость, могут быть сформулированы решающие правила, используемые при оценке альтернативных вариантов развития ситуации. Например, если ожидаемая прибыль оказывается в запланированных диапазонах, то необходимость в дополнительных управляющих воздействиях отсутствует. В противном случае понадобится принятие мер для более успешной экономической деятельности предприятия.

С использованием основных правил определяются состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий. Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку существующих опасностей и рисков, а также перспектив развития ситуации.

Результатом этапа является более четкое представление проблем, которые предстоит решать организации в связи со сложившейся управленческой ситуацией.