Наука управления. Теория и практика

В то же время есть много вопросов, требующих оперативного решения во всех областях деятельности организации, до которого, как говорится, не доходят руки у первого лица. Если организация большая и в ней осуществляются различные виды деятельности большим числом исполнителей, то по каждому вопросу дать распоряжение каждому исполнителю практически невозможно. Более того, стремление руководителя дать непосредственное указание каждому работнику в области его профессиональной деятельности попросту нецелесообразно. В практике управления можно найти этому многочисленные подтверждения.

Выше приводились в качестве примера подходы к управлению Г. Форда, возглавлявшего компанию Ford Motors, и А.П. Слоуна-младшего, возглавлявшего General Motors

в 1920-х гг. Управленческие технологии, использовавшиеся ими, в корне различались. Если Форд принимал решения единолично, более того, никто не имел права высказывать в его присутствии собственную точку зрения, то Слоун-младший избрал стиль управления, при котором стало широко практиковаться делегирование полномочий менеджерам компании. Наряду с правами и обязанностями они получили также возможность принимать самостоятельные решения. Одновременно была введена эффективная система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит на отдельном участке и в компании в целом. Подход к делегированию полномочий Слоуна-младшего оказался более эффективным и позволил General Motors завоевать лидерство в автомобилестроении.

Сегодня большое внимание уделяется проблеме делегирования полномочий работникам. Так, проведенный в страховых компаниях эксперимент показал, что при снижении централизации власти руководства и значительном делегировании полномочий производительность стала ниже. То есть здесь эффект оказался противоположным достигнутому General Motors. Кроме того, выяснилось, что на производительность не всегда положительно влияют и такие факторы, как удовлетворенность работой, заработной платой, статусом и т. д. Это только подтверждает уникальность управленческих ситуаций. Решение, оказавшееся эффективным в одной управленческой ситуации, может оказаться неэффективным в похожей, но имеющей свою специфику.

Обратная связь

Использование обратной связи – одна из главных технологий эффективного управления. Опытный руководитель знает, что информация о том, выполнено ли его распоряжение и как оно выполнено, какие результаты получены после его выполнения, является неотъемлемым элементом управления. На ее основании определяются изменения управленческой ситуации, анализируется ход выполнения работ, принимаются корректирующие решения, оценивается работа исполнителей и т. д.

Обратная связь – это реакция на сообщение, которая помогает отправителю – источнику информации определить, воспринята ли отправленная им информация [2]. Данное определение обратной связи носит, скорее, технический характер. Если рассматривать обратную связь как одну из основных управленческих технологий, то обратная связь – это получение и анализ руководителем информации о результатах выполнения принятых им управленческих решений – информации, используемой им при принятии последующих управленческих решений.

Умение использовать в своей управленческой практике технологию обратной связи относится к одному из главных умений профессионального управленца. Обратная связь позволяет руководителю более точно определить область, где требуется принятие первоочередных управленческих решений, которые могут реально повлиять на управленческую ситуацию. Обратная связь помогает руководителю определить эффективную стратегию и тактику управления организацией, а также вовремя их скорректировать.