Нейробиология роста. Как запрограммировать свой мозг на обучение новым навыкам

В большинстве современных организаций я вижу смесь конкурентного (оранжевого) и плюралистического (зеленого) сознания. Многие организации до сих пор ставят перед собой стратегические и тактические цели, используя терминологию управленческих систем MBO или KPI, а продуктивность/успех измеряют в критериях достижения целей. В то же время конкуренция за таланты заставляет организации проявлять в своей деятельности некоторые компоненты плюралистического (зеленого) сознания, особенно это касается технически подкованных кадров и поколения миллениалов. Они создают корпоративные культуры, фокусирующие внимание на вовлеченности работников. Кроме того, в таких организациях есть ощущение семьи и лидеры стремятся к тому, чтобы рядовые служащие вносили максимальный вклад в общий успех, поэтому создают условия для проявления инициативы.

Во всех местах, где когда-либо работала в качестве служащей или консультанта, я наблюдала множество фактов, подтверждающих модель Лалу, поэтому считаю ее важным инструментом в оценке развития организации. Я настоятельно рекомендую вам полностью прочитать его книгу, а также посмотреть видеоролики и другие источники, которые автор размещает на своем веб-сайте ReinventingOrganizations.com

. Его глубокие исследования и подробные описания помогли мне применить данную модель в моей работе.

Ясно, что при переходе с одной стадии на другую эволюция сознания организаций влечет за собой множество перемен. Эти перемены касаются сознания служащих, лидеров или клиентов. Оранжевые и зеленые элементы мы еще будем видеть много лет, но все большее число организаций начинает переходить на бирюзовый уровень.

47. Формирование целостного образовательного ландшафта

Исследования показывают, что обучение персонала является совершенно необходимым условием успешного развития предприятия. Обучение служащих – это ключевой фактор их вовлеченности, а также удержания лучших работников. Более того, обучение персонала является единственным способом обеспечить рост и совершенствование организации в целом. Преуспевают те организации, корпоративная культура которых способствует тому, чтобы каждый работник в процессе обучения совершенствовал свое мастерство.

Однако отдел обучения и развития персонала может потерять свою значимость, если с самого начала его работа была организована неправильно. В процессе эволюции любой организации функции управления персоналом (HR) обычно выходят на передний план. Нанимая работников, основатели фирмы ожидают решения вопросов, связанных с оплатой труда и другими формами материального и нематериального стимулирования, а также вопросов, связанных с соблюдением законодательства о труде и с управлением кадрами. Поскольку одним из приоритетов отдела управления персоналом является снижение рисков, работников в первую очередь обучают следовать установленным правилам (это может дополняться тренингом для менеджеров, чтобы они умели решать перечисленные вопросы на местах).

Если вы не поставите перед собой сознательную цель повысить роль подразделения, занимающегося обучением и развитием персонала, так чтобы оно стало стратегическим деловым партнером компании, оно может так и остаться вспомогательной службой.

Ваша работа заключается в том, чтобы обучение персонала позволило максимизировать потенциал самых талантливых работников. Инициируйте партнерские отношения с высшим руководством компании и с отделом управления персоналом. Организуйте совещания и задавайте правильные вопросы. Постарайтесь глубже разобраться в том, каков текущий уровень навыков, способностей и психологических установок ваших служащих и как это отличается от того, в чем нуждается организация.

Изучите, что делают лучшие работники и что отличает их от остальных. Узнайте, что означает в условиях компании пиковая производительность, и соотнесите это как с текущей стадией развития компании на кривой Гринье, так и со следующей. Наводя такие справки, выясняйте, каковым должно быть идеальное состояние, и фиксируйте все, что удастся выяснить, в форме документа, который затем разошлете всем заинтересованным подразделениям.

Это даст вам реальную картину того, в чем нуждается организация, и поможет расставить приоритеты в плане обучения и развития персонала. Это также поможет поднять важные вопросы, касающиеся привлечения талантливых работников и управления ими, и станет, с одной стороны, дорожной картой для ваших будущих учебных программ, а с другой – ориентиром для всех остальных групп и подразделений организации.

Разработав такую стратегию обучения и развития кадров, вы должны поделиться ею со всеми заинтересованными сторонами, чтобы получить необходимую поддержку и ресурсы. Это позволит вам со временем реализовать данную стратегию и с честью отчитаться о ее результатах перед руководством организации.