Нейробиология роста. Как запрограммировать свой мозг на обучение новым навыкам

5. Рост за счет сотрудничества. Чтобы решить проблему чрезмерной бюрократизации, в компании комбинируются более подвижные структуры, обеспечивающие гибкость всей системы. Вместо принятия жестких решений лидеры, наделенные эмоциональным интеллектом, в большей степени опираются на здравый смысл. Гренье обнаружил, что на данной стадии неизбежно наступает кризис внутреннего роста, и организация должна искать возможности для дальнейшего развития уже вне собственной системы, так как внутренние ресурсы исчерпаны.

6. Рост за счет альянсов.

На последней стадии организация может решать свои проблемы только за счет партнерства с другими организациями и использования таких методов, как аутсорсинг, слияние, франшизы и т. д. Такого рода внешняя экспансия приводит к тому, что изначальная компания понемногу растворяется в создаваемой общности компаний-партнеров. Это приводит к кризису идентичности, и организация должна заново формулировать свою миссию, стратегию и перспективы.

Нередки ситуации, когда организация оказывается на стыке двух стадий. Бывает и так, что коренная часть бизнеса более развита и находится на иной стадии по сравнению с позднее приобретенными подразделениями. В беседах с руководителями компаний я прошу определить общую стадию развития для компании, а также стадию для каждого подразделения. Это очень ценная информация для разработки эффективных учебных программ. Вам я хочу задать тот же вопрос: как вы определили бы фазу развития вашей организации? И, что еще важнее, приближается ли критическая точка и предстоит ли трансформация?

Я обнаружила, что потребности в обучении также меняются со сменой стадий. Ключевые категории, такие как коммуникация, сотрудничество, продуктивность, инновации, с переходом на ту или иную стадию наполняются новым содержанием. Например, работник, выступая феноменальным новатором на стадии 2, к стадии 5 может совершенно растерять свои преимущества, потому что спектр инноваций кардинально меняется.

Понятие «хороший менеджмент» на разных стадиях тоже разное. Тот, кто на стадии 3 проявлял себя как выдающийся лидер, с переходом на стадию 4 может утратить способность эффективно руководить организацией. Вот почему я рекомендую соотносить стратегии обучения с кривой Гренье. Учебные программы со временем должны меняться, приспосабливаясь к переменам в организации. Во многих организациях ошибочно полагают, что если у них есть тренинг для менеджеров и семинар по коммуникации, то это уже на века и на все случаи жизни. Они пользуются данными программами, и на первых порах это может приносить успех, но проходит время, и устаревающие программы начинают тянуть организацию назад, потому что остаются статичными.

Чтобы стратегия обучения была эффективной, вам нужно определить текущую и предстоящие стадии развития организации, чтобы вы могли предвосхищать перемены и встречать их во всеоружии, имея уже готовые учебные программы к тому моменту, когда они понадобятся. Причем вам потребуются разные программы: для лидеров, менеджеров и рядовых сотрудников.

Если организация переживает стадию развития 1 или 2, ассортимент предложений может быть невелик, но главная задача учебной программы в данный период – помочь талантливым кадрам успешно справляться с возникающими трудностями и не упускать благоприятные возможности.

Когда ваша организация в своем развитии переходит на стадию 3 или 4, вам нужно разрабатывать все больше программ, чтобы соответствовать расширяющимся потребностям бизнеса. Иными словами, положите на полку то, что с успехом работало раньше, и перенаправьте свои ресурсы на решение вопросов, связанных с новыми проблемами и возможностями предприятия. В какой именно момент потребуется такая перестройка, зависит от того, насколько быстро ваша организация проходит через различные фазы развития. Понятно, что в быстрорастущих компаниях программы обучения и развития персонала должны меняться быстрее и чаще.

Вот что значит для вас быть стратегическим партнером своей организации, и очень важно, чтобы с этой ролью вы справлялись успешно. Специалистов по обучению кадров обычно не приглашают на заседания правления, а зря! Если у вас нет права сидеть за одним столом с директорами компании, поставьте перед собой цель заслужить такое право. Вы способны этого добиться, если поможете компании успешно пройти текущую стадию развития и, что еще важнее, подготовиться к следующей.