Нейробиология роста. Как запрограммировать свой мозг на обучение новым навыкам

Послушайте, вы сидите на золотой жиле, которая только и ждет своего часа. У ваших работников есть горячее стремление вознести организацию на новые высоты и огромный потенциал для этого. Создание позитивной образовательной культуры принесет неисчислимую пользу и успешную деятельность компании.

46. Подготовка кадров на разных стадиях развития организаций

Организации растут и непредсказуемо меняются, проходя через разные стадии развития. Каждый переход на следующий уровень требует от лидеров и работников приобретения новых знаний и навыков. Как специалист в области обучения и развития персонала, вы как раз и призваны обеспечить реализацию потенциала ваших сотрудников и компании в целом. Умение определить текущую стадию развития организации и, что еще важнее, приближающуюся следующую стадию позволит вам предвосхитить потребности организации и заранее подготовить подходящие решения.

Для оценки развития любой организации, с которой мне приходится работать, я использую кривую Гренье. В своих исследованиях доктор Ларри Гренье, профессор Школы бизнеса имени Маршалла при Университете Южной Калифорнии, выделяет шесть различных стадий, через которые проходит любая организация и смена которых зависит от возраста организации и ее масштабов. Скорость прохождения этих стадий у организаций может быть разной. Продолжительность каждой фазы в одних случаях может измеряться месяцами, в других – десятилетиями. Например, традиционная крупная финансовая компания проходит эти стадии значительно медленнее и проще, нежели быстрорастущий высокотехнологичный стартап.

В соответствии с кривой Гренье, каждая стадия роста достигает критической точки, когда существующая структура уже не обеспечивает потребности растущей организации, и именно в этих критических точках неизбежно происходит трансформация организации и переход на следующий уровень. Попробуйте определить, какую стадию кривой Гренье проходит в настоящее время ваша организация.

1. Рост за счет креативности. Первая стадия – это время создания компании ее основателями. Организация еще очень мала, поэтому люди могут исполнять сразу множество ролей и общение внутри компании достаточно непосредственное и неформальное. Затем организация расширяется, что приводит к кризису управления, и уже невозможно обойтись без профессиональных менеджеров, которые способны взять на себя руководство подразделениями, отвечающими за финансы, маркетинг и кадры.

2. Рост за счет управления. В компанию приглашаются новые лидеры, которым поручается выполнение различных функций, и она продолжает разрабатывать новые продукты и услуги. В какой-то момент (в одних случаях через месяцы, в других – через десятилетия), деятельность компании становится настолько разнообразной, что трудно осуществлять контроль. В результате возникает кризис автономии, определяющий в дальнейшем делегирование части ответственности и полномочий лидеров другим.

3. Рост за счет делегирования. На верхнем уровне менеджмента добавляются иерархические слои, и высшее руководство компании все меньше участвует в решении повседневных вопросов, все больше сосредоточивая внимание на выработке долгосрочной стратегии. На первых порах в этой стадии еще может возникать сумятица, когда новые лидеры оказываются не готовы взять в свои руки поводья или высшее руководство с неохотой отрешается от повседневных дел и все еще может увлекаться микроменеджментом. С течением времени, однако, существующие в компании правила и коммуникационные каналы становятся тормозом дальнейшего развития и вызывают кризис контроля, связанный с потребностью в дополнительных усилиях для слаженной работы подразделений огромной организации.

Шесть стадий на кривой Гренье

4. Рост за счет координации и мониторинга. Вводятся новые правила и процедуры в целях структуризации подразделений компании. На какое-то время эти усилия оказываются полезными, помогая установить стабильность и единообразие в масштабах всей организации. Хотя внедрение новых правил может казаться благом, зачастую компании перегибают палку и начинают ужесточать правила по методу «наименьшего общего знаменателя». Это неизбежно приводит к очередному кризису, который называют кризисом бюрократизации. На данной стадии компанию покидают многие старые кадры, предпочитающие неформальную атмосферу и свободу, присущую организациям на первых трех стадиях развития, однако это же дает возможность привлечь новые кадры.