Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Когда Гарри оглядывается назад, на всю работу, что мы проделали вместе, он возвращает нас к тому, о чем мы начали рассказывать в главе 2: скрытой роли эмоций в борьбе за перемены, необходимости поиска путей переноса наших личных переживаний в сферу нашей деятельности.

Я все глубже понимаю роль эмоций в нашей работе. Ведь в сфере охраны детей люди учатся в специальных учебных заведениях, которые готовят социальных работников. Там они изучают очень много вещей, а в основе всего – идея о том, что «подавленные переживания обязательно вернутся», проявятся в искаженном, обезображенном виде. Это главный принцип клинической работы. А потом эти люди приходят в организацию, которая безжалостно подавляет эмоции. Это организация социальной защиты, которая пренебрегает основополагающими принципами социальной работы!

В первую очередь нам (и, думаю, всем организациям) нужно отказаться от подавления наших эмоций. И наши «четыре колонки» помогают нам в этом.

Две серьезные проблемы одновременно: что Питер и Гарри поняли лучше нас

Питер Донован и Гарри Спенс руководят очень разными организациями. Одна – частная бизнес-структура, работающая в условиях рыночной экономики. Другая – государственная служба, предоставляющая социальные услуги. Организация Питера не лишена социальной ценности: основа ее бизнеса – сдача в аренду и кредитование арендаторов в многоквартирных домах и ипотеки (это добропорядочные кредиты, а не те, что привели к кризису ипотечного кредитования). Так что компания Питера способствовала тому, что многие американцы имеют свое жилье. Но Питер помнит, что он руководит бизнесом, ориентированным на прибыль и принадлежащим группе акционеров. А Гарри – организацией, предоставляющей социальные услуги и принадлежащей государству в лице губернатора штата.

Несмотря на существенные различия, есть и поразительные сходства: проблемы, система руководства и результаты. И Питер, и Гарри жаждут повысить эффективность работы своих организаций и, будучи сильными личностями, понимают: ни один герой не может в одиночку добиться того уровня развития их структур, к которому они стремятся. Оба рассматривают руководство своей организации как важнейший ресурс, который может принести перемены в их деятельность, и каждый недоволен нынешним состоянием своей команды.

А главное, ни один из них не исключает себя из уравнения в оценке этой команды. Их готовность «идти в бой первыми», стать примером борьбы с иммунитетом к переменам, к которой они призывают коллег, и оказались решающими факторами успеха.

Для нас было честью работать с такими отважными лидерами, как Питер и Гарри, и мы поняли: человек на самом верху должен быть сторонником такой работы. Лидеру недостаточно поддерживать новый подход к борьбе с неприятием перемен. Он должен быть его активным проводником. Мы не можем достичь успеха, если лидер только санкционирует наше участие в работе с коллективом, спонсирует труд сторонних лиц. Мы всегда рассчитываем на то, что руководитель станет сторонником нашей идеи. А если в коллективе возникает сопротивление ей (а так бывает поначалу почти всегда), то сам руководитель (а не сторонние консультанты) должен помочь команде добиться заявленных целей на пути личного самосовершенствования ради общего блага.

Питер доказывал эту свою роль не раз, и он четко высказался по поводу источника своего убеждения.