Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Все это оказалось правдой, и нас порадовала действенность нового подхода в вовлечении людей в постижение нового. Это существенный шаг вперед в решении тяжелой проблемы, и, как мы покажем позже, этот подход дает нам более сложную картину новых способов совершенствования организаций в новом веке.

Руководители, с которыми мы сотрудничаем, возлагают на нас большие надежды. Им нужны эффективные, доступные и квалифицированные методы развития взрослого человека. Но, сознательно или по стечению обстоятельств, они сами внесли существенный вклад в нашу совместную работу. Мы действовали как психологи, которые отстаивают идею о возможности развития человека во взрослом возрасте. А руководители крупных организаций, Питер и Гарри, гораздо талантливее нас в организационном и систематическом мышлении.

Как сказал однажды Питер, размышляя о необходимости расширения индивидуалистического подхода в развитии руководства организаций: «Если вы приобрели крутой аппарат и такой же есть еще у кого-то, но вы не на связи, он бесполезен. Я много раз оказывался в такой ситуации, будучи генеральным директором. И больше я этого не хочу». Наши руководители независимо от нас думали о создании новой цепочки связей между людьми.

Если вы смотрите на мир одним глазом, вы все равно можете различить многие предметы, находящиеся вокруг вас. Но у вас нет глубины восприятия. Бинокулярное зрение дает ее. Взаимодополняемость наших подходов (каждый из нас считает объектом то, что другой считает основой) придало нашей работе глубину. Как психологи, занимающиеся проблемами человеческого развития, мы были больше всего заинтересованы в поддержании таких процессов, которые позволят людям повышать уровень комплексности своего сознания, чтобы достигать больших успехов. Как руководители Питер и Гарри хотели эффективно организовать эмоции сотрудников своих организаций так, чтобы они успешно двигались к своим целям. Именно благодаря тому, что и мы, и наши руководители помогли друг другу в обращении к нерешенным проблемам каждой из сторон, мы смогли добиться прогресса в обоих направлениях.

Надеемся, Питер и Гарри разбудили в вас любознательность и теперь вы хотите сами посмотреть, в чем суть нашего подхода. Что происходит, когда и люди, и группы начинают заниматься этой работой? И в чем разница? Люди и организации, с которыми вы встретитесь в части II, дадут вам ответы на эти вопросы.

Часть II

Преодоление неприятия перемен в организациях, у сотрудников и в командах

Глава 4

Преодоление неприятия перемен в группах

Коллективный подход

Если вы задумаетесь о том, что мы называем неприятием перемен, то обнаружите, что в плену скрытых приверженностей, противоречащих основным целям и сковывающих наши действия базовых допущений, или основополагающих неотрефлексированных представлений, оказываются не только индивидуумы. Коллективы – рабочие команды, группы руководителей, подразделения внутри департаментов и целые организации – тоже, не ведая того, защищаются от тех самых перемен, которых они хотят больше всего.

В этой главе вы познакомитесь с командами и рабочими группами, которые занимались проблемой неприятия перемен. С его помощью они могут подсознательно и коллективно защититься от невидимых опасностей, содержащихся в третьих колонках коллективной карты борьбы с неприятием перемен. Часто такую работу эти группы проводят после того, как их члены определят свое неприятие перемен. Потом участники задумываются над вопросом выявления базовых противоречий и сковывающего образа мышления, которые присущи не только им самим, но и группам в целом.

Чтобы вы поняли суть этой работы, приведем три короткие истории об очень разных организациях. Вы познакомитесь со старшим преподавательским составом факультета гуманитарных наук известного университета, сотрудниками подразделения Лесной службы США, которые заняты очень опасной работой, и работниками сложного школьного округа из Южной Калифорнии.

Факультет гуманитарных наук: «Мы не повысили ни одного преподавателя за 11 лет!»

Преподаватели факультета гуманитарных наук известного университета интересовались, можем ли мы помочь им в решении проблемы, справиться с которой самостоятельно они были не в состоянии. «За 11 лет мы не продвинули по карьерной лестнице ни одного из наших младших преподавателей! Я серьезно! – заявил нам декан факультета. – Мы входим в состав признанного в США исследовательского университета, но молодые кандидаты не торопятся принимать наши предложения о работе. Когда молодые преподаватели уходят от нас, они замечательно устраиваются в других местах. Но если вы молоды и перспективны, то, естественно, дважды подумаете, прежде чем принять наше предложение, если понимаете, что ваши шансы продвинуться по служебной лестнице у нас равны нулю».