Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Я всегда говорю своим людям: «Если вы действительно нашли свое “единственное главное”, принимаете его близко к сердцу, то об этом уже знают все вокруг. Знаю я и другие люди. Не питайте иллюзий. Не думайте, что вы делитесь с окружающими чем-то личным. Поверьте, они знают всё! И говорят об этом. Где? За закрытыми дверями, за обедом, на работе. Но говорят.

Мне пришлось раскрыть людям глаза. А правда в том, что другие всё знают, это секрет Полишинеля. И когда у вас в руководстве компании восемнадцать или двадцать человек, это целая толпа Полишинелей. И это вам мешает. Поэтому я должен был убедить коллег в том, что всем нам необходимо создать единый понятный всем язык и площадку, чтобы говорить об этом позитивно и открыто, а не шушукаться за спиной. И я думаю, такой подход со временем нашел отклик в сердцах людей.

В критический момент нашей работы в Департаменте социальных услуг Гарри нуждался в доходчивых словах о том, почему он считает, что такая работа (пусть и трудная, и рискованная, и требующая уймы времени) необходима.

Однажды я задал коллегам вопрос: «Разве не приходилось нам всем работать с людьми, чей эгоцентризм отнимал у нас уйму времени?» Ведь такой опыт есть у каждого. Сколько энергии мы потратили на то, чтобы «унять» склонности, своеволие или деловой стиль руководителя. Я еще не встречал человека, который не сталкивался бы с этим.

И я сказал: «А теперь пугающая реальность. Вокруг нас всегда есть люди, которые считают такими нас! Нам трудно ужиться с человеком, который выводит нас из себя? Так мы сами

зачастую выводим из себя других!» И если мы можем хотя бы отчасти понять это, то работа начинается.

Слова Гарри повлияли и на других людей в других организациях, в которых мы работали. Но когда он говорил их членам своей команды руководителей, тем, для кого «руководитель – тот, кто сводит вас с ума», этим надоедливым человеком вполне мог быть и сам Гарри, который публично ставил перед собой цель самосовершенствования, в том числе исправления привычек, которые «сводят с ума».

Так что проблемы двух этих руководителей очень схожи. Похожи и причины, по которым они решили поработать с нами. Оба стремятся и могут быть проводниками нового подхода, стать уязвимыми на общем пути коллектива к самосовершенствованию. Но самое сильное сходство между ними в том, что они понимали даже лучше нас: наша общая работа, как бы мы ее ни делали, в том, чтобы повысить шансы организации на успех.

Поскольку работа в обеих организациях проходит в рамках настоящей команды (а не частного тренинга или класса, куда люди собираются в надежде на то, что их новообретенные навыки когда-нибудь да пригодятся в жизни), она создаст новые и ценные условия для самосовершенствования. Хотя самоанализ и личные эксперименты зачастую не соответствуют нынешним представлениям, существующим как в корпоративном, так и в государственном секторах. Когда вы позволяете людям ознакомиться со своей главной целью самосовершенствования (колонка 1), то сразу же становитесь объектом, в отношении которого ваши коллеги могут:

• подтвердить ценность и значимость вашей цели;

• пожелать вам удачи в ее достижении в интересах коллектива;

• наблюдать за тем, достигаете вы прогресса или нет;

• уметь признать изменения (давая вам тем самым мощную мотивацию к продолжению работы);

• ощущать импульс к самосовершенствованию, будучи воодушевленными (или «подталкиваемыми» прогрессом).