НКО. Как устроены некоммерческие организации

Третье – это люди. Это сеть квалифицированных педагогов по стране, которые могут оказывать помощь семьям. Это проект по подготовке юристов в регионах, которые могли бы защищать права наших подопечных. Это пул инноваторов, а также созданные ими новые технологии реабилитации. Это специалисты, заинтересованные в исследованиях по слепоглухоте, число которых растет с каждым годом. Это активисты из числа самих слепоглухих и их родственников, готовые отстаивать свои интересы и реализовывать социальные проекты на местах.

Четвертое – это документы. Как архивы, книги, методические пособия и иные публикации, так и свод административных документов, составляющих своего рода летопись проекта. В сотрудничестве с ФПГ мы пытались сделать этот свод образцом для всего некоммерческого сектора. Это наша обновляемая и пополняемая база данных, которая, возможно, станет менее востребованной через пять лет после создания надежной системы государственной статистики и учета слепоглухих людей и их потребностей.

Пятое – это партнерские проекты социального предпринимательства, в частности связанные с трудоустройством слепоглухих. Это керамические мастерские в Москве и Новосибирске, производство сувениров в Пучково и другие.

Мы подумали, что целому ряду проектов можно придать новое качество и устойчивость, осознавая при этом и риск их возможного исчезновения при неблагоприятном развитии событий. Например, поставили себе задачу в течение пяти лет провести оценку, отобрать наиболее жизнеспособные представительства в регионах и укрепить их кадровый потенциал, в том числе за счет активных слепоглухих и их родственников. Важно перевести в самоокупаемость и стабильное самостоятельное финансирование центры обучения слепоглухих компьютерным и иным навыкам, а также большинство театральных проектов и школ – с акцентом на привлечение региональных ресурсов. Сохранение программы адресной помощи возможно при укреплении механизмов массового фандрайзинга. В целом необходимо превращение подопечных из пассивных получателей помощи в активных помощников нового «со-звездия» НКО и в какой-то степени соинвесторов их успеха.

Понятно, что есть ряд направлений, которые на протяжении всех пяти лет будут нуждаться в постоянной поддержке фонда и не смогут быть быстро замещены другими источниками. Прежде всего речь об административных расходах «дочек» и сохранении общего административного блока как элемента контроля. Важно продолжить вложения в развитие педагогической науки и подготовку специалистов в этой сфере, одновременно расширяя спектр взаимодействия с государством. Определенных инвестиций потребует трансформация региональной сети – развитие Ассоциации слепоглухих, аудит и развитие досуговых центров и региональных отделений Сообщества семей слепоглухих и др. Значимой останется роль фонда в поиске средств для привлечения новых технологий и разработки технических средств реабилитации, хотя по этому направлению уже сегодня внешнее софинансирование превышает 30 %. В будущем эти проекты могут стать источником средств для «дочек» за счет отчислений с продаж ТСР и роялти. Наконец, фонд, как и все эти годы, может выступать донором для венчурных проектов – новых продуктов и услуг «дочек».

Критически важным при всей этой трансформации является вопрос сохранения контроля – и над процессом изменений, и над «дочками» для предотвращения риска центробежных тенденций. Станут совсем самостоятельными, разбегутся в разные стороны и забудут про слепоглухих – есть же гипотетически такая вероятность. Главным инструментом стал контроль над финансовыми потоками «дочек», в том числе через сохранение общего административного блока (бухгалтерия, документация, блок оценки и аудита, установление долгосрочных и ежегодных КПЭ для директоров «дочек» (в том числе в формате долгосрочных общих целей, которых необходимо достичь в пятилетнем горизонте).

Кроме того, мы думали, что представители руководства фонда (топ-менеджмент и члены Совета) могли бы выполнять контрольные функции в органах управления «дочек», имея большинство голосов, необходимое для принятия всех ключевых решений. Но нам проверяющие указали на неизбежность конфликта интересов, поэтому от этой наработанной за два года схемы пришлось отказаться.

Зато руководство фонда выступило в роли наставников для директоров «дочек». Никуда не делись и совместные совещания, и контроль за соблюдением правил взаимодействия внутри «со-звездия», в том числе под эгидой Ассоциации слепоглухих как координирующей площадки. Мы в очередной раз поняли, что необходимо также поощрять организацию совместных проектов «дочек», поскольку все вместе они фактически покрывают весь жизненный цикл слепоглухого человека.