НКО. Как устроены некоммерческие организации

Еще одна развилка – помогать в трудоустройстве или в самореализации. На заре фонда мы думали про создание товаропроводящей сети, про бренд «Сделано слепоглухими», про поощрение производств и новых рабочих мест. Однако по факту процесс именно трудоустройства не пошел. Мы поддерживали и поддерживаем два керамических производства в Москве и в Новосибирске, им удалось за эти годы выйти на более-менее устойчивую финансовую модель и обеспечивать людей какой-то небольшой зарплатой. Но на поток мы это так и не поставили, центра профессиональной подготовки и трудоустройства не запустили. А ушли в то, чтобы поощрять занятость, давать людям шансы на самореализацию, которая, может быть, принесет им и какую-то копейку. Потому что нет массового спроса на их продукцию, нет у слепоглухих готовности реально проводить день на рабочем месте и давать норму, высокая стоимость получается – в мире, где есть роботы и китайцы, с этим очень сложно конкурировать. К тому же люди, как только выходят на работу не во всероссийские общества, сразу теряют надбавки к пенсиям, у них уровень дохода может на 100 рублей превысить минимум, и они теряют дополнительные субсидии. И даже если их зарплата вдруг станет сильно выше, то доверия к ней у людей с инвалидностью меньше. Ибо зарплата сегодня есть, а завтра – нет, а вот выплаты от государства маленькие, но гарантированные, потом замучаешься восстанавливать.

Интересный стратегический выбор – стремиться к принципиальному решению проблемы слепоглухоты (то есть работать на новые технологии, которые помогут «исчезнуть» этой категории в чистом виде) или делать акцент на помощь сейчас, решение насущных проблем и адаптацию слепоглухих (и к чему адаптацию – к тому, что одно из нарушений будет компенсировано, или тому, что оба останутся?). Мы вышли из положения, определив пару-тройку прорывных хайтековских проектов и отработав баланс на уровне бюджета, как я уже писал, но до конца, конечно, на этот вопрос так себе и не ответили.

Были сомнения и по поводу еще одного пункта нашей стратегии. Мы в принципе старались строить работу так, чтобы, отпилотировав и описав какие-то методики, передавать их государству. Например, сурдопереводческие службы – поработали, подготовили спецов, добились того, что государство увеличило количество часов сопровождения для слепоглухих, отдали государству. Или проект «Передышка» – подготовили первых «профессиональных родителей», отработали на них особенности, усовершенствовали образовательный модуль, отдали государству для внедрения в качестве социальной услуги. Пусть для начала в четырех или шести регионах, но отдали, дальше только методическое сопровождение, которое делает бодрая команда Натальи Кудиновой и Марфы Бусевой (вошедшие в топ-100 проектов ФПГ). Помню, как одно время в Сообществе семей были эти колебания вокруг того, куда двигаться: выращивать проект, масштабировать и отдавать или же самим с удовольствием продолжать ковыряться руками в этой песочнице, тянуть лямку реализации.

С другой стороны, отдать государству – значит потерять контроль, никто же не застрахован от неудачного исполнения и «кривого» внедрения. В большой системе проект просто неизбежно трансформируется и заживет другой жизнью, не факт, что лучшей для наших подопечных. Стоит ли к этому стремиться? Или, может быть, сфокусироваться на создании сети собственных исполнителей, а государство использовать лишь в качестве источника финансирования?

Наконец, главная проблема, о которой приходилось и приходится постоянно думать, – смерть проектов. Любая трансформация предполагает ликвидацию каких-то активностей, новую расстановку приоритетов. По личному опыту могу сказать, что когда приходишь антикризисным менеджером в какую-то организацию, то ломать вообще не сложно. А вот когда вынашивал какие-то проекты сам, то начинаешь думать, хорошо или плохо, что они умрут. Уже отжили свое или еще не весь потенциал исчерпан? Вообще и руководителю, и сотрудникам страшно всегда ломать то, что построили они сами. Но без этого никакого развития организации не будет, надо себя постоянно пересиливать в этом плане, возвращать к реальности, оценивать конкурентоспособность того, что делаешь, смотреть на доступные на рынке альтернативы.