Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

– Да, это очень похоже на то, что мы делаем на заводе, – согласился Мерфи. – Но мы боремся за то, чтобы не допустить возникновения второго и третьего условий. Как только работа запущена в производство, мы всеми силами пытаемся избежать ситуации, при которой незавершенное производство будет ждать какого-то недостающего элемента. А спецификации и материалы уже расставлены по приоритетам к моменту доставки в цех. Вмешательство в этот процесс называется на нашем языке «ускорением» – и мы пытаемся не допустить его в любом случае.

– Определение приоритетов, – добавил Уэйн, – производится на этапе планирования и составления графиков. Иногда Гарт или кто-то другой из продавцов предупреждает нас об особом случае, и мы можем изменить график для того, чтобы ублажить того или иного клиента. Иногда нам не хватает какого-то материала. Своевременно получая такую информацию, мы можем изменить последовательность работ, то есть заняться производством заказа, для которого у нас есть все материалы.

– Кстати, – обратился Мерфи к Уэйну, – мне есть что рассказать вам относительно недавнего случая.

– Хорошо, думаю, что нам будет полезно применить этот метод в качестве организационной вводной, – подвела итог Эми. – Давайте вставим формулировку метода «Эстафета» в наше дерево реальности и попытаемся оценить, к какому эффекту это приведет.

К моменту их совещания изначальное дерево изменений, созданное в столовой дома Эми Киолара с помощью клейких листочков, маркеров и офисной доски, было перенесено в компьютер. Участники задернули шторами окна конференц-зала, а Эми вывела изображение на экран и добавила новый блок:

Вводная. Мы используем метод «Эстафета», направленный на последовательное выполнение одной задачи за другой в F&D и других подходящих для этого местах.

При решении этой задачи…

Согласование и обработка производственных заказов получают основной приоритет у всех сотрудников F&D.

Таким образом…

F&D быстрее завершает процесс утверждения и обработки заказов.

Это небольшое дополнение к дереву реальности было связано с двумя условиями более высокого уровня, уже расположенными на нем.

Это ведет напрямую к…

Утвержденные производственные заказы поступают в Оуктон стабильным потоком с предсказуемыми временными интервалами.

И со временем это приводит к тому, что…

Наши клиенты испытывают большее доверие по отношению к Hi-T.

– Хорошо, – удовлетворенно сказала Эми. – Что еще? Мерф, вы что-то хотели спросить?

– Да. Мы с Джейро Пеппсом сейчас активно работаем с некоторыми из наших поставщиков и административными сотрудниками Уэйна. Мы пытаемся устранить узкие места, которые связаны с проблемами, присущими традиционному процессу пополнения запасов по точке перезаказа.

– А что плохого в вашей традиционной системе? – спросила Элейн.

– Две вещи. Работая по этому принципу, вы периодически ощущаете избыток складских запасов – и такая ситуация сохраняется на протяжении длительного времени. А иногда, напротив, вы сталкиваетесь с дефицитом на складе или с недостаточным объемом ранее заказанной партии и невозможностью даже в аварийном порядке получить материал от поставщиков. В итоге вы не успеваете пополнить запасы в период пикового спроса. Это своего рода двойной удар по производству.

– И что вы пытаетесь сделать вместо этого? – заинтересовалась Эми.

– Мы тестируем концепцию управления заказами, связанную с величиной спроса и фиксированными временными интервалами. Видите ли, в min-max существует минимальный размер заказываемой партии, но отсутствуют четкие временные интервалы. Мы установим фиксированный срок для повторного заказа – каждый день, каждую неделю и так далее, а также отменим ограничения по размеру поставляемой партии. То есть будем принимать на склад лишь тот объем, который был реально потреблен после поставок предыдущей партии.

– А почему эта система лучше? В чем ее преимущество? – спросила Эми.

– По двум причинам, каждая из которых достаточно важна, – ответил Мерфи. – Во-первых, за счет изучения тенденций спроса и определения времени, нужного нам для пополнения запаса определенного материала, мы можем быть уверены в надежности процесса пополнения запасов. С помощью новой системы заказов и DBR мы сможем выполнить наши обязательства перед клиентами.

– А можете ли вы быть настолько уверены в этом, чтобы и мы могли давать клиентам какие-либо гарантии? – спросил Гарт.