Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

– Отлично, ты меня очень порадовала! – воскликнула Эми.

* * *

Прошло чуть больше года после того весеннего дня, когда участники совещания у Эми добавили несколько новых листьев и ветвей к своему дереву реальности. И теперь оно выросло.

Хронические проблемы с производством в Оуктоне стали достоянием прошлого. После того как «Годзилла» была признана системным ограничением и назначена на роль барабана в операционной деятельности, все остальное синхронизировали в соответствии с ее деятельностью. Система стала надежной и предсказуемой. Как только материалы поступали в цех, они быстро ставились в очередь в зоне автоклава. Временной буфер, рассчитанный Мерфи и его командой, обеспечивал постоянную и последовательную загрузку «Годзиллы» – она никогда не простаивала и всегда была задействована. По окончании работы гигантского автоклава незавершенное производство двигалось по потоку с той же неизменной скоростью, укладываясь во временной буфер в цехе. План отгрузок был составлен так, чтобы готовые изделия появлялись в соответствующей зоне как раз к моменту подачи грузовиков. Серьезные сбои в системе могли произойти только в результате поломки оборудования или бедствия аналогичного масштаба, но благодаря программе профилактического ремонта, разработанной Куртом и Мерфи, серьезные поломки были практически невозможны.

Также в полную силу заработала система пополнения запасов в фиксированные интервалы времени, основанная на вполне надежных расчетах времени пополнения запасов, потребленных вследствие текущего уровня спроса. Эта система, предложенная Мерфи Магуайером, смоделированная и внедренная Джейро Пеппсом, усовершенствованная Уэйном Ризом и его сотрудниками из Хайборо, оказала позитивный эффект как на операционную деятельность, так и на финансовые результаты компании. Складские запасы находились на уровне, достаточном для обеспечения производства – и в частности, «Годзиллы», то есть барабана. Но вместе с тем этот уровень был относительно низким, что позволяло значительно сэкономить оборотные средства. В зависимости от материала такая экономия составляла в среднем около тридцати процентов – и Уэйн работал над тем, чтобы еще сократить этот показатель, в особенности по более дорогостоящим материалам. Во времена, когда кредиты становились слишком дорогостоящими и труднодоступными, это могло стать значительным преимуществом для развития компании.

В F&D, работавшем под руководством Сары Швик, внедрение принципа «Эстафета» привело к общему ускорению потока работы. Распыление усилий встречалось все реже, так как люди по разным причинам предпочитали оптимизировать свою загрузку, а любые случаи нарушения установленных правил встречались руководством с большим неудовольствием. По сути, работа над одним заданием в единицу времени строилась по тем же принципам, что и в Оуктоне, но простая система приоритетов, внедренная Сарой, позволила повысить гибкость и продуктивность деятельности. Поначалу приоритеты заключались в основном в оптимизации сроков обработки производственных заказов, что позволяло ускорить производство. Но затем Сара улучшила систему так, что в ней формировался поток приоритетных проектов, направлявшихся сотрудникам F&D с таким расчетом, чтобы можно было снизить спрос на критически важные ресурсы в один и тот же период времени. Подобная упорядоченность позволяла четко структурировать проекты по их приоритетности в прямой зависимости от сроков поставок готовых заказов клиентам. Если сроки были более гибкими, приоритеты по таким заказам смещались.

Теперь у Сары были развязаны руки для того, чтобы заняться проблемой, за которую она мечтала взяться очень давно, – разобраться с «петлей». Она вместе со своими единомышленниками в F&D хотела решить эту задачу не так, как это сделали бы несколько лет назад, – залатать тут, подкрутить там… Сара намеревалась расправиться с проблемой кардинально – раз и навсегда. В соответствии с этим она позиционировала Джо Тассони и других аналитиков как основное ограничение, то есть барабан в F&D, а затем создала буфер, обеспечивающий аналитиков всем необходимым. Была проделана большая работа для того, чтобы аналитик, открывающий файл проекта, находил в нем все нужное для своевременного утверждения заказа. Ему уже не приходилось повторно отправлять проект в лабораторию для исправлений, уточнений или дополнений. Как и было обещано, из должностных обязанностей аналитиков исключили все второстепенные работы. Совокупность принятых мер дала хороший результат – аналитики в несколько раз повысили производительность и качество своей работы из-за отсутствия отвлекающих факторов, более качественной входящей информации и возможности концентрироваться на самых важных задачах.