Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

– Джо, я как человек, регулярно ездящий на велосипеде в пригородных вашингтонских пробках… – Она остановилась. – Ладно, не обращайте внимания. То, что вы делаете во время управления машиной, касается лишь вас и полиции, контролирующей соблюдение правил дорожного движения. Но здесь, на работе, мы хотим, чтобы вы играли по правилам компании… По новым правилам. Поймите, Джо, вы работаете слишком много. Мы очень беспокоимся, чтобы вы не ушли от нас – на более спокойную работу или, извините, прямо в могилу.

Джо опустил голову. Ему слишком хорошо были знакомы эти страхи. На другой работе он получал бы значительно меньше, а в могиле не получал бы вообще ничего.

– Хорошо, хорошо, – поспешно сказал он. – Я могу попробовать. Объясните еще раз, чего вы хотите?

– Последовательного исполнения задач, – терпеливо повторила Сара. – Вы знаете, что такое эстафетная гонка?

– Да, я однажды был на Олимпийских играх.

– Хорошо. Представьте себе участника эстафеты на беговой дорожке.

Сара приняла позу бегуна, пытаясь хоть немного его рассмешить.

– Вы и все другие сотрудники F&D будете вести себя подобно этому бегуну – в полной готовности и ожидании. Когда вам вручают проект – эстафетную палочку – вы начинаете бежать…

Она попыталась побежать на месте.

– Хорошо, допустим, я уже бегу, – откликнулся Джо.

– Возможен один из трех результатов. Первый – вы добежите до финиша – разработаете график тестирования, проведете оценку данных или сделаете что-то еще.

– Хорошо.

– Второй – вы можете быть заблокированы – то есть будете не в состоянии завершить работу, поскольку вам потребуются альтернативное мнение или дополнительные данные от кого-то еще.

– А третий результат?

– Вы должны остановить данную работу, чтобы заняться какой-то задачей, имеющей более высокий приоритет.

– А, вот видите! Я предсказываю, что это будет происходить все время! – торжествовал Джо.

– Нет, Джо, мы устанавливаем приоритеты с таким расчетом, чтобы подобный результат был крайне редким явлением – как в вашем случае, так и с другими аналитиками, – заверила его Сара.

– А что произойдет, если мне нужно подумать о чем-то другом? – вкрадчиво спросил он.

– Пожалуйста, думайте! Это же часть аналитического процесса!

– А что если мне нужно подумать об этом пару дней? Или неделю?

– Тогда считайте себя заблокированным, – ответила Сара. – Смотрите, я отлично понимаю, что в вашей работе присутствует творческий элемент. Но вам нужно будет максимально сконцентрироваться на одной-единственной, наиболее важной на данный момент задаче. Как только вы получаете эстафетную палочку, пробегите нужную дистанцию; не стоит метаться во все стороны, пытаясь одновременно пробежать шесть или семь дистанций.

Джо вздохнул и огляделся по сторонам.

– А что насчет моей системы штабелирования? – печально спросил он.

– Вы можете сохранить ее, – примирительно сказала Сара, решив не затевать вторую битву, не выиграв первой.

– Molto bene[45], — облегченно вздохнул Джо.

Противостояние в F&D напоминало скорее партизанские вылазки, чем широкомасштабные сражения. Как-то раз один из аналитиков – не Джо Тассони, – когда его спросили о заказе, который ждал согласования уже несколько дней, закатил настоящую истерику и в гневе выскочил на улицу. К счастью для обеих сторон, он вернулся на работу следующим утром и подписал все заказы. Это был, пожалуй, самый драматичный инцидент. Тем не менее в течение лета и осени периодически наблюдались небольшие недоразумения, обиды, неурядицы, пассивное сопротивление и скрытые стычки.

Сара поняла, что самая сложная часть ее работы заключалась в том, чтобы побудить людей подчинить собственные нужды, склонности, интересы или комфорт насущным потребностям системы и ее ограничениям, то есть аналитикам. Только в этом случае система могла усилить поток и стать менее хаотической. Однако некоторые из аналитиков, несмотря на свой профессионализм, никак не могли свыкнуться с этой мыслью.

Как правило, все менеджеры, особенно амбициозные, хотят знать, насколько они хороши. Они всеми силами пытаются выделиться за счет оптимизации своей деятельности, при этом неважно, в чем именно заключается их личная ответственность. Виктор Кузански постоянно использовал в работе с людьми эту природную склонность к соревнованию. Он был не первым и уж точно не последним руководителем, стремившимся это делать. Часто в качестве стимулирующего показателя он использовал суммы выставленных счетов и даже мог превратить это в своего рода игру. И тогда спровоцированные Виктором лаборатории боролись друг с другом за то, чей счет, выставленный клиенту, будет более внушительным. Это поднимало выручку компании, но отталкивало клиентов, серьезно относившихся к вопросу стоимости услуг. Тем не менее такие игры были на руку Виктору; он хотел создать пул клиентов с самыми глубокими карманами и организационной структурой, позволявшей тратить деньги направо и налево. Но в настоящее время Виктор сидел в камере и отчаянно боролся с депрессией, которая явилась закономерным следствием его жизненной стратегии.