Общий менеджмент

Если коллектив в основном молодой, амбициозный, с большими креативными способностями, акцент может быть сделан на тех тревожных последствиях, которые вытекают из сложившегося положения. Проще говоря, этот коллектив надо «припугнуть», чтобы мобилизовать его способности угрозой потери работы или резкого снижения уровня оплаты. Если коллектив состоит из не очень молодых или если он женский, тревожная информация приводит к паническим настроениям и может дать отрицательный результат. Ту же самую информацию следует изложить как временные проблемы, с которыми коллектив, безусловно, справится; должна быть дана четкая программа выхода из кризиса. Это один из примеров различных форм изложения информации.

Третья задача, стоящая перед руководителем, – постоянный контроль состояния коммуникационных сетей. Общеизвестно, что степень достоверности нисходящей информации значительно выше, чем восходящей, и именно потому восходящие коммуникации должны быть постоянно под контролем руководителя. Методы контроля коммуникаций достаточно разнообразны, они могут включать конфиденциальные поручения определенным людям касательно контроля информации или запуск заведомо запрограммированной информации, ответ на которую заранее известен. Именно он будет выступать критерием эффективности работы обратной связи. Руководитель не может не учитывать наличие неформальных коммуникаций, играющих зачастую не менее важную роль, чем формальные. Проблема использования неформальных коммуникаций этически достаточно сложна. С одной стороны, ни в коем случае нельзя поощрять доносительство, наушничество и прочие негативные действия, с другой – следует быть в курсе той неформальной информации, которая курсирует в организации, ибо она может в значительно большей мере, чем формальная, свидетельствовать о неблагополучном положении, психологическом климате, появлении неформального лидера и других явлениях, о которых руководитель, безусловно, должен знать.

Спорным является вопрос о том, может ли руководитель использовать каналы неформальной информации для достижения определенных целей, например для дискредитации неформального лидера, раскола группировок и т. п. Одни специалисты в области групповой психологии считают, что такие методы абсолютно неприемлемы, поскольку очень трудно провести грань между теми действиями, которые идут на пользу организации, и теми, которые нужны руководителю для достижения его личных целей. Другие специалисты полагают, что такие методы возможны и оправданны, если в результате их применения достигается оздоровление психологического климата, нейтрализуется негативное действие неформального лидера или каких-то отдельных членов коллектива, осуществляется предупреждение отдельных членов коллектива о том, что их неблаговидная деятельность известна руководству. Последнее бывает необходимо в том случае, когда нет оснований для предъявлений официальных обвинений, но есть достаточно интуитивные или какие-либо другие основания подозревать данного человека в неблаговидных поступках и действиях. В любом случае использование неформальных коммуникаций требует строжайшей оценки с точки зрения этических принципов, а также детального взвешивания возможных последствий.

Четвертая задача руководителя при организации коммуникативного процесса касается коммуникаций между организаций и внешним миром. В наш век, когда информация приобрела неоценимое значение и влияние, имидж организации, ее конкурентные преимущества во многом зависят от того, какую информацию о ней получает внешняя среда. Иногда достаточно негативной информации, чтобы самые эффективные компании, много лет находящиеся на рынке, стали испытывать серьезные проблемы со сбытом продукции. Поэтому руководитель должен постоянно держать в поле зрения те информационные материалы, которые появляются о его организации в средствах массовой информации и по неформальным каналам. Понятно, что контролировать неформальные внешние каналы практически невозможно. Однако необходимо включить как составляющую организационной культуры положение о том, что недопустимым является разглашение конфидициальных сведений об организации, распространение порочащих ее слухов и сплетен. На первый взгляд это положение не вызывает сомнения, однако в реальной жизни почти никто из руководителей не уделяет должного внимания контролю за состоянием коммуникационных систем как внутри, так и вне организации и занимается ими от случая к случаю или при возникновении каких-то чрезвычайных ситуаций.

Пятая задача менеджера-руководителя как организатора информационного процесса – ведение переговоров (что Г. Минцберг отнес к третьей группе ролей менеджера-руководителя – принятие решений).

Невозможно переоценить значение успешных переговоров для организации, поскольку она получает из внешнего мира все элементы, дающие основу ее деятельности, и реализует результаты этой деятельности во внешней среде. Чем успешней переговоры, тем эффективнее осуществляется обмен организации с внешней средой.