Общий менеджмент

Летом все коттеджи заняты, а в осенне-зимний сезон предлагается проводить малоформатные тренинги и семинары, проводятся мастер-классы приготовления блюд национальной кухни на мангале и в русской печи. Осенью можно приехать собирать грибы, зимой кататься на снегоходах, париться в бане, пить чай из самовара с блинами.

Тем самым налицо неродственная диверсификация, обеспечивающая 40 % общего дохода.[28]

Завершает рассмотрение альтернатив стратегии изложение вариантов ухода с рынка. Если все рассмотренные выше и другие меры не позволили компании сохранить рынок, возникает необходимость ухода с рынка.

Примером такого развития событий служит известная торговая компания «Техносила». Быстро завоевав достаточно привлекательное четвертое место в средней ценовой нише рынка бытовой техники и электроники, она не справилась с кризисом, тяжело поразившим этот сегмент рынка. Расчеты на слияние с другими ведущими игроками «М-видео» и «Эльдорадо» не оправдались, вложения в 300 млн долл. результата не дали. Выручка упала с почти 50 млрд руб. в 2008 г. до 25 в 2011, долги почти в 2 раза превышают активы. Поэтому компанию никто не покупает даже за 6 млрд руб.

Последняя попытка – создать альянс с региональными компаниями. Если она не даст результата, «Техносила» вынуждена будет уйти с рынка, продавая по частям активы.

Процесс ухода может осуществляться разными путями.

Это может быть стратегия ликвидации, когда компания уходит с рынка мгновенно и ее активы продаются по любой цене. Данная стратегия является вынужденной и применяется только в чрезвычайных обстоятельствах.

Уход с рынка может быть медленным и постепенным, при этом продукция компании, ее активы продаются по максимально возможной цене спокойно, не привлекая ажиотажного спроса. Это так называемая стратегия «снятия сливок». Ею пользуются в том случае, когда над компанией не висит угроза банкротства и есть время, в которое могут быть осуществлены меры по ликвидации.

Уход с рынка может быть и частичным, в этом случае используется стратегия сокращения объема или стратегия сокращения издержек. Примером может служить деятельность компании «Bertelsmann». Медиахолдинг является серьезным агентом рынка, деятельность которого сосредоточена на издании книг (11 % бизнеса), популярных и научных журналов (19 %), звукозаписи (16 %), телевидении (20 %), медиа-услугах (19 %), интернет-услугах (15 %). Последнее направление деятельности было выбрано в 1998 г., когда холдинг переживал тяжелый спад, как способ укрепления положения на рынке. В тот период пользователи информации предъявляли повышенный спрос на самые современные методы обслуживания, в частности на он-лайновую торговлю. Но опыт оказался неудачным, в 2001 г. стоимость виртуального подразделения холдинга упала на 0,9 млрд евро, что негативно отразилось на финансовом положении компании. В этой ситуации компания «Bertelsmann» заявила об уходе с рынка интернет-услуг и о продаже всего своего интернет-бизнеса.[29]

Стратегия сокращения объема означает, что компания осуществляет структурную перестройку или диверсификацию. Сокращая выпуск отдельных видов продукции, она накапливает средства, которые либо вкладывает в совершенно иную сферу, либо концентрируется на каком-то продукте, производство которого позволит ей обрести второе дыхание. Этой же цели служит стратегия сокращения издержек, при которой усилия направлены на то, чтобы минимизировать затраты, накопить определенный капитал для его последующей диверсификации.

Рассмотренные нами альтернативы, естественно, не исчерпывают всего их многообразия, но в любом случае неизбежно встает вопрос о критериях, которые должны быть использованы при сопоставлении и конечном выборе одной из них. Поскольку оценка и выбор альтернатив являются разновидностью оценки и выбора варианта принятия решений, они будут рассмотрены ниже в гл. 9.

Иллюстрацией всего процесса разработки стратегии может служить опыт группы компаний «Русское море», занимавшейся производством и реализацией рыбной продукции и морепродуктов. Находясь на рынке уже более 10 лет, компания в 2008–2009 гг. стала терять позиции в результате роста цен на сырье и падение спроса на деликатесы.

Для выживания компании был реформирован топ-менеджмент, который разработал и частично реализовал стратегию сохранения и дальнейшего развития рынка.

Цель стратегии – через 20–30 лет занять 20–30 % добычи рыбных биоресурсов и на этой основе стать самой крупной рыбной компанией в мире.

Группа «Русское море» сегодня включает в себя несколько бизнесов, самый крупный из которых, «Русская рыбная компания», составляет 10 % рынка рыбопродуктов, примерно 10 % приходится на долю трех относительно крупных производителей, 80 % занимают оптовые компании с долей каждой менее 1 %.

Тем самым конкурентная среда является достаточно неагрессивной, что создает возможность успеха.