Общий менеджмент

Для того, чтобы использовать в какой-то мере преимущества централизации (централизованная закупка 1000 стиральных машин позволяет получить скидку с цены), магазины, расположенные в одной географической зоне (Тольятти, Оренбург, Самара, Саратов) создают кластеры (объединения) и покупают на всех 1000 шт., получают скидку, часть которой превращается в бонусы.

Часть ассортимента (20 %) закупается централизованно десятками тысяч, что также дает магазинам экономию.

Магазин может взять у поставщика маленькую партию 20–50 изделий по более низкой цене, так как крупная сеть от них откажется.

Директора сами решают, сколько нужно закупать единиц того или другого изделия, конечно, бывают ошибки, но в компании к этому относятся как к неизбежности, так как она получает не роботов, а директоров-предпринимателей.

Но, так же как и централизация, децентрализация имеет и весьма серьезные недостатки, главный из которых – преобладание частных интересов над общефирменными, что приводит к серьезным конфликтам между подразделениями фирмы и центральным офисом и вынуждает пересматривать взаимоотношения между ними в пользу централизации. Конечно, компьютеризация управления во многом облегчила планирование и контроль, особенно необходимые в современных условиях, когда глобализация производства во многом усиливает стремление к децентрализации.

Показателем децентрализации управления является реальная степень самостоятельности подразделений фирмы, о чем свидетельствуют:

– количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях: чем больше таких решений, тем выше степень децентрализации;

– характер принимаемых решений с точки зрения их влияния на состояние организации данного подразделения и последствий, к которым они приведут;

– степень контролируемости работы подразделений по времени и по количеству показателей. Если за подразделениями установлен очень строгий и мелочный контроль, децентрализация носит чисто формальный характер и все ее достоинства сводятся на нет.

Соотношения между централизацией и децентрализацией могут постоянно меняться под воздействием факторов внешней среды и специфических особенностей каждой конкретной фирмы.

Децентрализация предъявляет высокие требования к человеческим ресурсам.

Руководитель должен понимать необходимость делиться властью, быть гибким, доверять своим подчиненным и учить их.

Что касается сотрудников, то они должны быть готовы к принятию на себя ответственности, быть готовыми учиться и проявлять инициативу.

Общим условием является стремление к увеличению доли рынка, повышению рентабельности путем снижения издержек за счет более низкой стоимости рабочей силы или льготных условий налогообложения. Стремление к увеличению доли рынка и учету при этом особенностей каждого региона наглядно видно на примере фирмы «Макдоналдс». Она централизованно решает проблемы ассортимента, технологии, требований к качеству; децентрализованно решаются проблемы размещения предприятий «Макдоналдса», устанавливаются принципы набора, оплаты и обучения персонала, системы снабжения сырьем, вспомогательными продуктами.

Другие фирмы под воздействием самых разных обстоятельств то усиливают, то ослабляют степень децентрализации. Например, один из пионеров децентрализации – фирма «Сирс» – в определенный период стала повышать степень централизации, что было вызвано снижением общего уровня прибыльности фирмы и ее отделений в разных странах. До этого момента на уровне директоров магазинов или управляющих районной сетью магазинов принимались такие важные решения, как система снабжения и организация рекламы. Однако анализ показал, что местные руководители злоупотребляют предоставленными им правами и абсолютно неоправданно включают в расходы по рекламе потери, убытки и другие непроизводительные расходы. Фирма отказалась от децентрализации планирования рекламных расходов, установила жесткий лимит на них, увязанный с ростом объема реализации. Централизация также позволила обеспечить более низкие цены на переговорах с поставщиками за счет масштабов закупок и авторитета фирмы «Сирс».

Имеет значение и личность руководителя фирмы. Так, Г. Форд постоянно укреплял централизацию, а А. Слоун добился в «Дженерал моторс» решающих успехов, внедрив дивизиональную структуру и сохранив централизованное решение лишь для 5 % управленческих проблем.

Проблема децентрализации особо остро стоит в настоящий момент, поскольку она касается широко распространившегося явления, называемого аутсорсингом, при котором отдельные функции, как управленческие, так и производственные, осуществляются практически самостоятельными предприятиями, отдаленными от головной фирмы тысячами километров, что позволяет снизить издержки и налоговое бремя. В этих условиях отношения между головной фирмой и аутсорсерами оформляются договорами поставки или другими аналогичными документами.

Определенную специфику имеет отношение централизованных и децентрализованных функций в таком образовании, как холдинг.

В холдинге централизованно решаются следующие вопросы: