Общий менеджмент

– разработка основной стратегии для холдинга в целом;

– проектирование и реализация внутренних горизонтальных и вертикальных связей;

– приобретение привлекательных с точки зрения инвестиций и продажа не соответствующих стратегии на данном этапе единиц бизнеса;

– защита всех участников холдинга от конкуренции;

– диверсификация инвестиционного портфеля;

– снижение трансакционных издержек;

– определение основных элементов стратегии для отдельных единиц в составе холдинга;

– координация общих и функциональных стратегий деловых единиц в составе холдинга.

Остальные хозяйственные проблемы фирмы, входящие в состав холдинга, решают самостоятельно.

Компания «General Electric» – огромный конгломерат, производящий газовые турбины и трансформаторы, авиадвигатели, телекоммуникационное и медицинское оборудование, информационные системы, оказывающий консалтинговые и финансовые услуги, предоставляет своим подразделениям в рамках общей стратегии возможность самостоятельно определять свою тактику на рынке.

Расширение делегирования, превращающее отдельные подразделения организации в самостоятельные производства, используется на современном этапе в качестве способа выхода из кризиса.

Группа «Объединенные машиностроительные заводы» осуществляла реструктуризацию за счет продажи непрофильных активов и максимальной децентрализации некоторых процессов вплоть до создания дочерних предприятий.

Выделение инструментального предприятия в самостоятельную компанию сократило закупку инструментов в полтора раза, формирование из автотранспортной службы отдельного автотранспортного предприятия снизило издержки на автоперевозки на 15 %.[33]

Завершая рассмотрение сравнительных характеристик централизации и децентрализации, обратим внимание на то, что децентрализация требует серьезных мероприятий в области кадрового менеджмента.

В качестве положительного примера в литературе приводится практика шведского «Хандельсбанка». Начав свою деятельность очень успешно (к моменту кризиса он имел более двух десятков филиалов и несколько сотен отделений на всей территории Швеции), он на этапе зрелости столкнулся с серьезными трудностями. Выход был найден в очень серьезной децентрализации – филиалы и отделения получили право определять круг заемщиков и условия предоставления кредита на местах. До этого основная часть вопросов кредитной политики решалась в главном офисе, что затягивало их решение и не всегда из-за незнания конкурентной ситуации обеспечивало его правильность. Клиенты уходили к другим кредиторам.

Успех (а он появился через три года) был обеспечен тем, что 700 из 1000 сотрудников центрального аппарата перешли на работу в региональные подразделения. Оставшиеся 300 мест подлежали ротации с местными кадрами. Уровень работы в филиалах и отделениях резко повысился, это позволило «Хандельсбанку» вновь занять ведущие позиции в рейтинге банков.

Несмотря на то, что российские условия не похожи на шведские, представляется, что опыт «Хандельсбанка» заслуживает внимания.

Резюме

Делегирование представляет собой функцию, связанную с реализацией стратегии, и состоит в перераспределении управленческих действий, полномочий и ответственности первого лица его непосредственным подчиненным, а от них – вниз по вертикали. Зафиксированное документально, это перераспределение является одной из двух составляющих формирования организационной структуры фирмы.

Полномочия представляют собой ограниченное право данного человека (в пределах его компетенции) на использование всех видов ресурсов. Ответственность выражается в обязательстве выполнять полномочия добросовестно и эффективно.

Конечная ответственность делегирована быть не может.

Состав делегируемых полномочий зависит от комплекса факторов: объема деятельности, этапа жизненного цикла, качества человеческих ресурсов, которыми располагает организация, личности руководителя.

Для эффективного осуществления делегирования должны быть соблюдены определенные принципы передачи полномочий:

– согласие подчиненного на их принятие;

– соответствие объема полномочий поставленным задачам;

– обоснованная иерархия полномочий, доведенная до сведения делегата;

– тесная связь объема полномочий и степени ответственности;

– самостоятельность в осуществлении полномочий, подкрепляемая необходимыми консультациями, советами и т. п.

Роль делегирования в повышении эффективности управления организацией определяется следующими его последствиями:

– руководитель, освободившись от текущих дел, получает возможность повысить качество общего руководства;

– создаются условия для мобилизации интеллектуально-креативного ресурса широкого круга сотрудников и осуществления ими карьерного роста;

– качество отдельных управленческих действий может повыситься, если подчиненный обладает большими, чем руководитель, способностями в данной сфере (иной психотип);