Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные

Сколько ни оттачивай слова, сколько ни улучшай сценарий, сколько ни возись с PowerPoint – все это современное колдовство не убедит аудиторию, если вы сами себе не верите. Мы все – грамотные потребители информации, мы привыкли к крупным планам и сразу же замечаем любую несообразность. Подлинность, спонтанность всегда возьмет верх и над искусством, и над информированностью.

Настоящий разговор

Подтекст обогащает нашу жизнь, однако может привести к тайному конфликту. На поверхности все благополучно, а под поверхностью наши контексты вступили в бой.

Когда такое происходит на собрании, я поднимаю карточку со словами: «Пора поговорить откровенно». Очень полезный элемент реквизита. Советую вам носить такую карточку в бумажнике. Это сигнал: мы дошли до той точки, когда пора высказать то, что не высказывается вслух, «слить ванну», как я это называю. Я предлагаю участникам спросить самих себя:

• Говорю ли я то, что думаю?

• Думаю ли я то, что говорю?

• Говорю ли я то, что нужно сказать, или то, что другие, как мне кажется, хотят услышать?

Это хороший способ «выпустить» контекст, указать на гориллу на холодильнике или слона в комнате. Вот несколько полезных фраз, которые способствуют настоящему разговору:

– Когда вы сказали это, я почувствовал вот что…

– Хотите ли вы что-то еще сказать по этому поводу?

– Можно я проговорю, как я понял то, что услышал?

– Как и о чем нам на самом деле следует поговорить?

Достаточно часто «оппоненты» обнаруживают, что на самом деле находятся в состоянии «свирепого согласия

», то есть хотят одного и того же, но каждый по-своему. К примеру, глава исследовательского отдела и глава отдела маркетинга оба хотят, чтобы бизнес процветал, но видят разные способы добиться этого и каждый считает свой способ лучшим. Такова человеческая природа, что тут поделаешь. Умные лидеры знают, как использовать эту природу и превращать подковерную борьбу не на жизнь, а на смерть в здоровое соревнование.

Самое время!

Третий аспект планирования собрания, который непременно требуется учесть, – время. Нам трудно как следует выстроить план встречи в том числе и потому, что мы не в состоянии заранее вообразить, как надолго затянется тот или иной этап программы. На бумаге расписание выглядит убедительно, однако оно не имеет никакой связи с реальным ходом вещей. Любимый мой пример этой нестыковки – «время гендира».

Всякий раз, когда мы слышим преамбулу: «А затем наш гендиректор Джон в течение 10 минут поговорит о…», мы прекрасно понимаем, что это 10 минут гендиректора. Минуты гендиректора, как возраст женщины, подчиняются иной системе отсчета – не часам, а собственным ощущениям руководителя. Экстремальный случай я наблюдал на летней вечеринке с коктейлями. Гендиректор заявил, что «займет несколько минут» (нарастающая тревога), чтобы поприветствовать своих менеджеров по торговле и добавить «небольшой личный комментарий». Конечно же, нам не требовался ни PowerPoint, ни стулья, ведь речь должна была закончиться почти сразу. Спустя 50 минут и три обморока среди слушателей гендиректор все еще вещал. Когда третий слушатель отрубился и грянулся оземь, оратор посоветовал нам «оставить его в покое, пусть сам очухается» и послушать очередной анекдот. Да, это крайний случай, не все руководители столь легкомысленно относятся ко времени и физическому состоянию аудитории. И все же следите за минутами гендиректора бдительно – и учите босса смотреть на часы.

С другой стороны, привычка смотреть на часы тоже может превратиться в невроз. Сказано в сценарии – шесть минут, и, не дай бог, потратить семь, а 10 и вовсе катастрофа. Мы забываем о том, что и «шесть минут» были лишь прикидкой, основанной на приблизительном представлении о том, как пойдет наше мероприятие.