Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости

Сегодня некоторые руководители находят новые метрики, которые лучше соответствуют долгосрочному планированию. Когда Пол Полман встал у руля Unilever, европейской мегакомпании, стоящей за брендами Dove и Lipton, он стремился заглянуть на сто лет вперед и представить, как будет выглядеть бизнес в результате его пребывания в должности. После того как Полман стал генеральным директором в 2009 году, компания перестала прогнозировать квартальную прибыль. Он был уверен, что погоня за выполнением планов поглотит силы, которые можно потратить на обдумывание долгосрочных проблем, например, уничтожает ли компания планету. Другие компании, такие как Coca-Cola и Ford, также прекратили квартальное планирование, чтобы показать, что им нужны терпеливые инвесторы.

Unilever связали годовые вознаграждения Полмана и других руководителей с показателями, которые соответствуют их долгосрочным целям, например, сокращением выбросов углерода. В 2016 году Полман получил бонус в 722 230 долларов за прогресс в достижении целей устойчивого развития[69]. Голландская компания Royal DSM приняла более амбициозную реформу, привязав половину краткосрочных бонусов к целям устойчивого развития для более чем четырехсот своих сотрудников.

Джефф Безос, основатель Amazon, выработал свои собственные метрики. Почти двадцать лет Amazon не приносил прибыли акционерам, создавая империю розничной торговли и облачных вычислений. В разгар пузыря доткомов в 1997 году, когда интернет-компании торговали на пене[70]

, Безос написал письмо акционерам Amazon, в котором объяснил свое долгосрочное видение компании. Безос, часто цитируемый современными инвесторами за его дерзость, объяснил, как компания будет принимать такие решения, которые помогут ей вырасти со временем и стать лидером рынка в будущем.

– Мы считаем, что фундаментальной мерой успеха будет акционерная стоимость, которую мы создадим в долгосрочной перспективе, – написал он. Но он так и не сказал, сколько именно времени это займет.

Безос изложил свои альтернативные метрики в письме 1997 года, чтобы сместить фокус с квартальной прибыли и краткосрочных цен акций. Amazon собирался измерять рост клиентов, чтобы показать, какую долю рынка захватила компания. Также они оценивали лояльность покупателей по повторным покупкам, чтобы измерить силу бренда. Безос сформулировал свою собственную версию стратегии Полярной звезды и то, как ее следует оценивать, отслеживая прогресс компании по собственным показателям, а не по метрикам Уолл-стрит.

Безос также разъяснил свою философию принятия решений ради будущего, описав, как он будет распределять средства. Компания приняла решение оценивать рост не по традиционным показателям и больше платить своим работникам опционами на акции, а не наличными, чтобы они инвестировали в будущее компании. Так компания стремилась удержать денежный поток на высоком уровне и реинвестировать эти деньги в будущий рост.

Amazon докладывали о низких или нулевых доходах почти два десятилетия после того письма, но не потому, что компания не приносила деньги. Просто Безос предпочитал реинвестировать заработанные миллиарды в новые предприятия и технологии, а не просто фиксировать высокие доходы и радовать Уолл-стрит. Стратегия сработала потрясающе, поскольку Amazon сейчас является одной из самых дорогих компаний на планете. Не каждая новая задумка срабатывала, но несколько крупных побед сделали стратегию финансово оправданной. В последнее время один из проектов компании, в который инвестировались средства – платформа облачных вычислений Amazon Web Services – повысила доходы и стала незаменимым инструментом для фирм, которые собирают и анализируют большие объемы данных.

Доминирование Amazon на рынке беспокоит многих людей, которые считают, что здоровая конкуренция и усиление малого бизнеса были бы полезнее для потребителей и экономики в целом. Другие хвалят компанию за то, как она изменила сам процесс совершения покупок. Я согласна с некоторыми критическими замечаниями в отношении их практик и сама испытываю неловкость из-за собственной зависимости от сервиса, который использует так много упаковки. Но эти проблемы не мешают учиться на примере дальновидности Amazon – усваивать уроки, которые можно применить и к другим организациям.

Взрыв пузыря доткомов в конце 1990-х годов вернул многих инвесторов к реальности, где некоторые технологические компании, которые никогда не станут прибыльными, торговали по высоким ценам на основе чистой спекуляции. После кризиса Amazon пришлось выделиться среди них и убедить инвесторов, что за ними стоит нечто большее. Астрономический рост продаж – альтернативный показатель квартальной прибыли – помог Безосу до них достучаться.