Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости

Eagle Capital не дают своим портфельным менеджерам ежегодные бонусы, не получают они и ежегодных оценок эффективности. Их компенсация и активы в фирме растут по мере роста Eagle Capital с течением времени. По словам Бойкина Карри, он не хочет, чтобы менеджеры принимали решения об инвестициях «только потому, что сейчас конец года, а они хотят купить Ferrari». Год, по философии Eagle, – это слишком короткий срок, чтобы инвестиционное решение успело полностью себя оправдать. Фирма одновременно охлаждает накал искушения и сглаживает перспективу потерь, отбирая у своих менеджеров эти краткосрочные выгоды. Так портфельный менеджер учится понимать, что результаты этого года не решат его судьбу.

По сути, корпоративная культура Eagle способствует развитию дальновидности. Этому помогает малое количество сотрудников. Вся инвестиционная команда состоит из шести или семи человек, и это дает Карри роскошь смотреть за пределы того, как команда справляется в настоящий момент. Они могут увидеть, не теряет ли свою рассудительность коллега при принятии инвестиционных решений. Вместе с тем фирма инвестирует максимум в 25–35 компаний, что позволяет им следить за решениями, лидерами и отраслевыми тенденциями, связанными с каждым из их вложений. Стоит отметить, что команда Eagle Capital не отказывается от метрик в целом. Просто они не обращают внимание на типичные показатели. Недальновидные метрики заменяются указателями, которые подскажут верный путь к росту компании.

Например, пока другие инвесторы пытались выяснить, когда процентные ставки подрастут и повлияют на стоимость акций крупных банков, Eagle изучали цены деривативов[68]

на момент закрытия биржи, которые Morgan Stanley зафиксировали в своих книгах десять лет назад. Это показывало, точно ли команда банка сообщала стоимость своих активов или по-прежнему шла на риск. Вместо выбора метрик, которые отражают только ближайшую перспективу успеха, эти указатели помогают проверить гипотезы и скорректировать взгляд на будущее.

Я спросила американского эксперта по микрофинансированию Даниэля Розаса, который предвидел индийский микрофинансовый кризис 2010 года, есть ли такие показатели в его области, которые будут информативней уровня погашения кредитов. Он разработал целую систему для определения того, не надувается ли кредитный пузырь в конкретной стране. Во-первых, необходимо сравненить количество потенциальных заемщиков с количеством кредитов, чтобы выяснить, не слишком ли много кредитов свалилось на заемщиков в этой стране. Во-вторых, нужно наблюдать за темпами роста кредитов. Розас также смотрит на государственное регулирование, не допускается ли перегибов среди компаний и достаточно ли рынок прозрачен. Он проводит полевые опросы и интервью с заемщиками на местах, чтобы проверить, совпадают ли метрики с реальностью. Одна лишь метрика, по его мнению, всегда может ввести нас в заблуждение.

Дэн Хониг, политолог из Школы передовых международных исследований при Университете Джонса Хопкинса, занимается изучением иностранной помощи. Он полагает, что метрики могут быть полезны, когда у организации есть простая конкретная цель, например, строительство дороги. При этом необходимо, чтобы эта метрика была тесно связана с тем, чего организация на самом деле хочет достичь.

– Раньше я занимался ремонтом квартир. Если я латал дыру в стене, не имело значения, нравлюсь ли я своему боссу, потому что в первую очередь я чинил стену, – сказал Хониг. – И результат всегда можно было проверить. Строительство дороги или вакцинация работают таким же образом – они верифицируемы. Можно посмотреть, выложили ли пять километров дороги за месяц и сделали ли уколы сотне человек. Это довольно ясный показатель, чего организация хотела достичь.

Однако для более комплексных задач целевые показатели, выраженные в числах, зачастую далеки от реальности и скорее всего окажутся обманчивыми. В этих случаях, говорит Хониг, менеджерам лучше оценивать прогресс, исходя из собственных суждений. Стандартная ошибка организаций – применение простых метрик к комплексным целям, таким как школьное образование, реформирование системы правосудия или развитие инновационного бизнеса.