Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости

Проекты Google X непредсказуемы, а ставки высоки. Эти проекты направлены на решение сложных проблем и требуют миллионов долларов инвестиций на протяжении долгого времени. Здесь важно как можно скорее узнать, будет ли инвестиция успешной или неудачной. Директор Google X Астро Теллер радостно хвастается, что каждый день его команда пытается ликвидировать проекты:

– Мы не хотим ждать, пока случится неудача, чтобы извлечь из нее уроки.

Прежде чем запускать проект, команда Теллера проводит операцию под названием premortem – в отличие от postmortem[67]

. Цель premortem – предсказать, почему определенная идея или проект могут потерпеть неудачу. Каждому человеку в команде рекомендуется делать такие прогнозы, записывая возможные риски или проблемы. Команда голосует за или против потенциальных угроз, чтобы сопоставить их с реальностью. Если потенциальная угроза будет убедительна для достаточного количества людей, команда ликвидирует проект еще до его запуска. Члены команды получают награду, а не высмеиваются за поиск причин для отказа от идей. Награды часто бывают самыми простыми – можно просто дать друг другу «пять» или обняться.

В 1980 годах Дебора Митчелл, профессор Уортонской школы бизнеса в Университете Пенсильвании, изучала методику объяснения будущего события, как если бы оно уже произошло. Она назвала ее «проспективным взглядом в прошлое». Например, вы можете представить, что уже провели успешную вечеринку, а затем изложить все возможные причины, по которым все «оказалось» так хорошо. В отличие от более распространенной практики описания того, что произойдет в будущем, проспективный взгляд в прошлое требует предположить, что что-то уже произошло, и попытаться объяснить, почему. Это смещает внимание людей от простого предсказания будущих событий к оценке последствий их текущего выбора.

Митчелл подумала, что эта практика может помочь группам принимать более взвешенные решения, откроет глаза на неожиданные варианты, где что-то может пойти так или не так, подготавливая их к неопределенности. Она верила, что проспективный взгляд в прошлое может помочь организациям выявить ошибки вроде тех, что привели к Чернобыльской ядерной катастрофе 1986 года в бывшем Советском Союзе. Стратегия ускоренной перемотки времени и объяснения того, как мы оказались в определенной ситуации, сегодня вылилась в premortem и может способствовать нашей дальновидности.

Большинство менеджеров по денежным операциям на Уолл-стрит взаимодействуют с руководителями компаний посредством групповых звонков, где они или их фондовые аналитики, которые не являются акционерами и получают выгоду от большего количества торговых операций, пытаются получить информацию о цифрах в следующем квартале. Они подставляют эти показатели в модель, которая затем определяет ценообразование и торговые решения. Подход Eagle Capital к принятию инвестиционного решения требует гораздо больше времени. Например, перед инвестированием в Morgan Stanley команда много дней общалась с руководством и просматривала их книги. Они поговорили с руководителем управления рисками в банке, с руководителем операций с ценными бумагами и руководителем отдела инвестиционно-банковских услуг. Они хотели знать, как руководство банка избежит рисков и со временем получит большую долю на рынке.

Инвесторы Eagle признаются: когда дело доходит до покупки доли в компании, они становятся настоящей занозой в заднице. Но так как они держатся за инвестиции много лет, руководителю стоит потратить время на ответы на предварительные вопросы. Характер вопросов, которые они задают, также отличается от того, что спрашивают многие другие инвесторы. Они хотят получить представление о том, как мыслят руководители и менеджеры, и какие у них ценности. Они выдвигают гипотетические предположения: что руководители хотели бы делать или не делать для составления своих прогнозов квартальных доходов? Насколько они заботятся об инновациях или о росте доли компании на рынке? Насколько далеко в будущее они заглядывают при принятии решений?

Сара Кеохейн Уильямсон, бывший менеджер Wellington, сказала мне, что большинство управляющих инвестиционными фондами боятся проявить себя неэффективно в течение нескольких кварталов и тем самым потерять клиентов. Инвесторы и их клиенты стремятся избежать немедленных потерь.