Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью

Крупные организации с широким спектром продуктов и действий предпочитают использовать дивизионную структуру, которая оперирует с целью развития специализированных дивизионов и департаментов, каждый из которых использует различные принципы и общие роли, такие как производство или обслуживание конкретной географической территории. Дивизионная структура позволяет контролировать ресурсы, устанавливать эффективную систему отчетности и поддерживать организационную гибкость, несмотря на огромный размер компании.

Матричная структура создается для того, чтобы стимулировать коммуникацию между подразделениями дивизионной структуры, поскольку позволяет развивать функциональные экспертные знания, сохраняя при этом разделение на дивизионы в качестве основы. Изначальная цель – добиться лучшей кооперации подразделений, интенсифицировать обмен знанием и опытом и тем самым улучшить качество обслуживания, сохраняя при этом необходимую гибкость. Нельзя, однако, служить двум господам или находиться в двух местах одновременно. Сотрудники оказываются в подчинении у двух начальников, что значительно осложняет их жизнь, вносит сумбур и не способствует мотивации. Самый серьезный недостаток матричной структуры – это риск «молчаливого» сопротивления задерганных и не слишком лояльных сотрудников. Кроме того, использование матричной структуры ведет к увеличению расходов на управление.

Командная структура активно используется в случаях, когда необходимо решить одну серьезную проблему или изучить определенную возможность. С этой целью создается команда, включающая специалистов из разных подразделений, – нередко такие команды называются межфункциональными. Если такая группа действует на постоянной основе, то ее также называют проектной структурой. В зависимости от задачи такие команды в организации могут выступать в роли ледоколов или исследовательских экспедиций, побудительным стимулом для которых является потенциальная возможность высочайшего достижения. Высокая эффективность командной структуры обеспечивается быстрым процессом принятия решений, поскольку устранены все структурные барьеры. Это способствует максимально быстрому прогрессу, высокому уровню экспертного знания команды в целом и в специфичных областях в частности, а также не требует дополнительных расходов. Однако это было бы идеальным сочетанием, если бы уровень лояльности и приверженности среди членов команды соответствовал разумному балансу между «делателями» и «болтунами».

Несколько организаций глобального масштаба с широкой линейкой бизнесов и продуктов – например, АВВ (

Asea Brown Boveri) – структурированы в форме автономных внутренних структурных единиц. Каждая единица занимается собственными продуктами и клиентами. При этом они несут полную ответственность за свою бухгалтерию, маркетинг, продажи и тому подобное. Этот подход уместен в крупных организациях с чрезвычайно широким разбросом ресурсов, централизованная структура которых практически исключает возможность эффективного управления ими.

По мере развития сетевого бизнеса и удаленных форм продаж и обслуживания сложилась сетевая организационная структура, позволяющая организации функционировать без затрат на постоянных сотрудников, поручая только критически значимые функции штатным специалистам. Организации, выстроенные по этому принципу, называются также организациями без границ. Компактное руководящее звено, низкие затраты и широкий охват – все это было бы замечательно, если бы не отсутствие фактического контроля, который в таких организациях сводится к условной трудовой дисциплине, а производительность остается на совести частных лиц, подписавших контракты на выполнение определенных работ, которых с трудом можно назвать сотрудниками. С одной стороны, подобная структура оказывается эффективной при распространении специфических продуктов (примером является Avon

), предоставлении услуг специалистов-фрилансеров, субподрядчиков и других услуг на условиях аутсорсинга. С другой стороны, компания или человек на контракте может поставить под удар производительность, репутацию и результаты деятельности организации из-за своей низкой производительности, неудовлетворительного качества работ и недопустимого отношения к клиентам.

Рост числа организаций, интенсивно использующих знания, и организаций, зависящих от постоянного обучения и адаптации, стимулирует разработку концепции обучающейся организации. Главная идея этого подхода состоит в решении задачи стимулирования активного обмена знаниями и информацией между сотрудниками и в выраженной зависимости от организационной культуры. Данный принцип построения организации напоминает командную структуру как имеющую схожие цели, но концептуально его приложение распространяется на всю организацию.

Организационный дизайн