Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью

Каждая организационная функция несет прямую ответственность, в том числе и за укрепление внешних и внутренних связей, открывая пути для беспрепятственного потока ресурсов и информации и не допуская блокировки важных «продуктопроводов», которые гарантируют достаточный внутренний поток ресурсов внутри организации. Так, например, сигналы нейронов, поступающие от внешних отношений, должны обрабатываться в соответствии с общей целью организации, а не в соответствии с представлениями и ожиданиями менеджеров какого-то одного подразделения. Всем менеджерам прекрасно известны случаи, когда поставщик отказывается иметь дело с клиентами из-за регулярных задержек оплаты и странных оправданий подобного отношения к себе. Мы часто сталкиваемся со случаями, когда клиенты разрывают контракт по причине многочисленных задержек поставок или их низкого качества, оборачивающегося лишними затратами для них. Не редки случаи, когда пациент дорогой клиники уходит к другому врачу из-за недопустимого поведения регистратора.

Будучи организацией, мы все хотим иметь тот же уровень качества обслуживания, какой получают наши поставщики и клиенты – эффективные бизнес-операции, без нервотрепки и не слишком расходящиеся с нашими ожиданиями. Мне довелось обсуждать интересную ситуацию и с производителем, и с его крупным клиентом. Производитель престижных автомобилей столкнулся с весьма медленным ростом продаж на одном из развивающихся рынков в сравнении со своими конкурентами. Причина этой серьезной проблемы оказалась простой. Очень дорогие и продвинутые автомашины, предназначенные для клиентов достаточно зрелого возраста, которые ясно понимают, что они хотят, продавали совсем молодые сотрудники, по сути, вчерашние студенты, без особого опыта продаж. Директор компании, оказавшийся их корпоративным клиентом, заметил по этому поводу:

«Мы не могли найти общий язык с молодняком, не старавшимся развивать отношения с более зрелыми покупателями дорогих автомобилей, но лишь рассуждавшим о новомодных, но необязательных электронных наворотах».

Представьте себе колоссальные усилия производителя, вложенные в производство, научную работу, рекламу, логистику и другие процессы, обесценивавшиеся деятельностью подразделения, которое призвано было их обогащать. Непоследовательность функциональных процессов, не добавляющих ценности организации, можно наблюдать во многих отраслях. Например, при обсуждении значения качества операционной деятельности и обслуживания в банковской сфере вице-президент крупного банка сказал:

«Я работаю в банке, в котором имею крупную долю как один из основателей. Однако, зная, что у банка R намного выше уровень обслуживания и качество операций, я держу большую часть своих личных сбережений там, а не в своем собственном банке».

Все функциональные процессы взаимосвязаны и взаимозависимы не только в плане достижения организационных целей, но и в поддержании отношений со всеми внешними стейкхолдерами. Если в этом они эффективны, то позволяют организациям получить самый выгодный доступ к ресурсам, тем самым сокращая транзакционные издержки, формируя прочную клиентскую базу, гарантируя позитивное узнавание и благоприятные виды на будущее. Помимо добавления стоимости и формирования продукта организации, каждая функция также представляет портрет организации. Решение о том, вести с компанией дела или нет, диктуются впечатлением, оставленным первым функциональным процессом, с которым столкнулся человек, будь то отдельная операция или рекламная кампания. Познакомившись всего лишь с одной функцией, люди сразу же выносят суждение о профессиональном уровне всей организации.

Операционная деятельность

Операционная деятельность основывается на знании и отточенных навыках, которые не являются статичными или неизменными, но требуют ежедневного улучшения. Такие навыки приобретаются и формируются исключительно в ходе продуктивных отношений и только при взаимной поддержке партнеров. Операционная функция – это не столько деятельность как таковая в рамках отдельно взятой организации, сколько способность управлять и манипулировать ресурсами в сотрудничестве со всеми стейкхолдерами. Подлинную операционную результативность можно увидеть лишь в совместной деятельности с другими организациями. Иными словами, это умение профессионально выполнять работу для других. Соблюдение сроков поставки, должного уровня сервиса или корректности документации – все это делается для других и, соответственно, может быть достигнуто только в атмосфере продуктивных отношений.