Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью

За время своей карьеры менеджеры неоднократно сталкиваются с необходимостью разрабатывать и менять организационный дизайн, что никогда не является простой задачей, как бы просто это ни звучало. Процесс дизайна компании начинается с обдумывания назначения и целей организации, стратегической специфики, уникальности бизнес-модели, рыночных условий, портрета клиента, структуры власти и должностных инструкций, а также ряда других важных соображений. Ставится задача создать организационную схему, которая была бы рациональной и экономной, и в контексте нашего обсуждения целесообразно структурированной и служила бы достижению организационной цели без ненужных трений и лишних затрат. Эта задача выходит далеко за рамки вопроса о том, кто и за что отвечает, или распределения власти. Главное – создать здоровую и «мускулистую» организацию, каждый структурный элемент которой должен быть соответствующим с точки зрения размера, формы, функциональных возможностей, отчетности, при этом оставаясь органически незаменимой частью организационного метаболизма.

Логика достижения организационных целей определяет логику схемы производственных процессов. При этом необходимо внимательно учитывать факторы сохранения гибкости и эластичности процессов, что важно в случае возможных изменений. Никому не нужны лишние функции или подразделения, бесполезные и не отвечающие задачам. Подобные подразделения являются не просто организационными рудиментами, пожирающим внутренние энергию и ресурсы, но и органами, резко замедляющими метаболизм. Например, участник опроса из одной из ведущих бизнес-школ, входящей в топ мировых рейтингов, пожелавший сохранить анонимность, рассказал о маркетинговом отделе своей организации, сотрудники которого могут просто забыть о предстоящем мероприятии и не проинформировать о нем своих медиапартнеров. При этом каждый сотрудник отдела ежегодно выезжает в высокий сезон в одну из стран Карибского бассейна под видом деловой поездки, что весьма странно, поскольку в этой бизнес-школе до сих пор не было ни одного студента из этих стран. Этот пример не только убедительно доказывает, что дело не ограничивается недостатком отчетности за свои действия, но и показывает, что подобный структурный орган не производит никаких «ферментов», способствующих утилизации ресурсов, но в то же время делает систему более дорогой и замедляет организационные процессы. Таким образом, его можно считать «паразитом» в плане достижения организационных целей.

Если говорить конкретнее, при разработке схемы организации необходимо тщательно учесть многомерный характер задачи и взаимозависимость всех параметров, таких как рабочая специализация, формализация поведения, обучение и идеологическое внушение, группировка структурных единиц, размер структурной единицы, планирование действий и контроль производительности, средства связи, вертикальная и горизонтальная децентрализация. Внутренние баланс и координация обеспечиваются путем прямого контроля, притирания и взаимодополняющего сочетания сотрудников, стандартизации рабочих процессов, результатов и навыков. Причем необходимо учесть, что такие факторы, как возраст и размер организации, существующие технические системы, деловое окружение и власть, считаются факторами, которые невозможно изменить, как находящиеся за пределами нашего контроля (см.: Mintzberg, 1980).

Когда выработано общее представление о дизайне организации и процессы тонко отлажены, можно создавать полную организационную карту. Любая структура отражает различные управленческие расходы, которые противопоставляются операционной эффективности и сопровождающимся ограничениям. Важно сбалансированно использовать навыки людей, обеспечив при этом защиту положения критически значимых для организации сотрудников – то есть гарантировав присутствие экспертов, обладающих ключевыми знаниями и навыками, благодаря чему обеспечивается уникальность организации. Людей как «носителей» навыков необходимо грамотно расставить по позициям, обеспечивая эффективное и беспрепятственное протекание процессов с минимизацией сомнительных или потенциально проблемных внутренних личностных контактов.

Вопрос распределения власти и эффективной структурной иерархии всегда будет стоять на повестке дня, поскольку приоритеты тоже всегда меняются. Люди склонны избегать ответственности, но для организации жизненно важно определить, кто имеет право принятия решений. Соответственно, становится критически значимым ясное и однозначное распределение ролей. Для этого недостаточно поставить галочки в учетной форме, не задумываясь о последствиях. Это не случайный социальный опрос, но полноценный процесс, предопределяющий, сможет или не сможет организация реализовать избранную стратегию.