Основы менеджмента

10. Делегирование редко бывает эффективным, если менеджмент не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Обзорные вопросы

1. «Специализация чревата самоуничтожением.» Каковы выводы из этого утверждения может сделать менеджмент?

2. Почему правильное делегирование полномочий столь важно для успешного менеджмента?

3. В эффективном менеджменте задачи, ответственность и полномочия тесно связаны между собой. Что произойдет, если один из этих элементов будет исключен или изменен?

4. В чем различие между властью и полномочиями?

5. Дайте определения важных терминов, связанных с организацией людей: «принцип соответствия», «линейные полномочия», «цепь инстанций», «единоначалие».

6. Назовите наиболее распространенные препятствия на пути эффективного делегирования полномочий.

7. Опишите основные типы аппарата.

8. В чем разница между рекомендательными полномочиями, обязательными согласованиями, параллельными полномочиями и функциональными полномочиями?

9. Какие факторы определяют, являются ли полномочия линейными или аппаратными?

10. Как эффективные двусторонние коммуникации связаны с эффективностью делегирования полномочий?

Вопросы для обсуждения

1. Чем отличается делегирование полномочий в демократическом и коммунистическом правительствах?

2. «Больше ответственность перекладывать не на кого.» Что означает это утверждение для руководителей низового, среднего и высшего уровней?

3. Если один из ваших подчиненных превысил свои полномочия, что вы как эффективный менеджер сделаете для исправления ситуации?

4. У. Ньюмэн назвал пять причин, по которым менеджеры неохотно делегируют задачи и полномочия, и шесть причин, по которым подчиненные избегают дополнительной ответственности и блокируют процесс делегирования. Обсудите эти концепции с учетом реалий постиндустриального общества.

5. Каковы взаимоотношения между линейными и аппаратными полномочиями в неприбыльных организациях?

Случай из практики

ОрганизацияFederal Express

Federal Express занимается срочной доставкой документов и посылок в пределах США и за рубеж. Компания насчитывает 42 тысячи сотрудников, работающих в трехстах городах США и пятнадцати городах Европы и Дальнего Востока. Из-за быстрого развития отрасли существует постоянная опасность, что структура любой быстро растущей организации может выйти из-под контроля. Руководство Federal Express, опасаясь этого, пошло на весьма решительные меры – было решено сформулировать организационные цели, предусматривающие сохранение неразветвленной организационной структуры.

Между любым рядовым работником и руководителем высшего звена, например главным менеджером фирмы, должно быть не более пяти уровней управления. В среднем норма управляемости в организации составляет примерно двенадцать подчиненных, но в подразделениях, выполняющих похожие задания, она достигает двадцати человек.

Например, менеджер низового звена может руководить пятнадцатью – восемнадцатью курьерами, а менеджер следующего уровня управления – всего тремя менеджерами низового звена.

Заявки на пополнение трудовых ресурсов регулярно сопоставляются с показателями производительности. Статистика в этой области свидетельствует о повышении прошлых показателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации. При принятии решений об увеличении штата плановый отдел FedEx

использует также статистические данные, полученные в результате исследования А. Т. Кэрни. Оно показало, что в преуспевающих фирмах в расчете на миллион долларов объема сбыта аппаратных работников в два раза меньше, чем в среднем по отрасли. В компаниях с объемом сбыта миллиард долларов это различие составляет пятьсот человек.

Чтобы привлечь внимание людей к необходимости сохранять простую организационную структуру, Federal Express разработала специальную информационную кампанию, предусматривающую проведение презентаций, публикацию информационных бюллетеней и статей. Был даже разработан логотип «простой организации». Для вознаграждения работников, сделавших большой вклад в достижение этой цели, была создана система стимулирования за повышение производительности, которая включала программу «платы за эффективность» и была связана с программой управления по целям.

Прежде чем утвердить заявку на увеличение штата, руководство, как правило, рекомендует альтернативные решения, например изменить рабочие процедуры или временно перераспределить трудовые ресурсы. Через шесть месяцев после реализации тех или иных мер в этом направлении с помощью стандартного вопросника, составленного отделом организационного планирования, оцениваются их результаты.

Вопросы

1. Не слишком ли озабочена Federal Express сохранением простой организационной структуры?

2. Пять уровней управления между рядовым персоналом и главой фирмы – это много или мало? Велика ли норма управляемости в двенадцать человек?