От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Два года спустя, в 2011 году, отчет компании выглядел весьма похоже на поднятый белый флаг. Никаких визуальных метафор – простое изображение трех новых телефонов. Которые выглядели точно так же, как и другие устройства на рынке, и подозрительно напоминали «игрушку для фанатов стоимостью $ 500, которая никогда не получит значительную долю на рынке», – то есть конкурирующий iPhone. Финансовый отчет был катастрофическим, после некоторого увеличения продаж и прибыли в 2010 году компания достигла нового дна с операционным убытком более миллиарда евро. Ее бренд был пятым по стоимости в мире в 2009 году и 98-м в 2014-м. Мобильное подразделение было продано Microsoft в 2014 году всего за 7,6 миллиарда долларов, год спустя его активы были полностью списаны[122]. В 2016 году бренд был продан новой компании HMD Global, которая вернула на потребительский рынок модели с логотипом Nokia, однако объем их продаж даже отдаленно не напоминал цифр середины 2000-х годов. Материнская компания Nokia в начале лета 2019 года стоила почти в 9 раз меньше, чем на пике 2000-го года; ее капитализация была примерно в 30 раз меньше рыночной капитализации Apple.

Обратите внимание, что соотношение цена/прибыль Apple последовательно уменьшается, примерно до среднего уровня рынка. В этом есть предупреждающий сигнал: инвесторы больше не верят, что в ближайшие годы компания сможет наращивать продажи взрывными темпами.

Сравнительная динамика рыночной капитализации Nokia и Apple

Динамика соотношения цена/прибыль Nokia и Apple

«Как случилось, что все зашло так далеко?» Фраза Дона Корлеоне, героя фильма «Крестный отец», – вопрос, который бизнес-исследователь или менеджер должны задать себе о кейсе Nokia. Всего за четыре года бесспорный лидер рынка середины 2000-х годов, создатель ключевых технологий, законодатель моды в отрасли, уступает новичку, у которого мало опыта в сегменте, совершенно иной набор каналов продаж и стратегия ценообразования, сознательно исключающая большинство клиентов даже на продвинутых рынках. Как? Даже блестящая теория разрушительных нововведений, разработанная Клейтоном Кристенсеном, не дает ответа. Согласно его исследованиям, лидер рынка должен бояться небольших конкурентов, предлагающих дешевые продукты маргинальным клиентам, – примером могут быть персональные компьютеры начала 1980-х годов по сравнению с корпоративными мини-компьютерами и мэйнфреймами. Этой стратегии никогда не придерживались ни iPhone, ни последовавшие за ним устройства на Android, которые забрали большую часть доли рынка от Nokia. В 2007 году iPhone был дорогим, не очень практичным во многих аспектах и слишком изысканным для среднего клиента.

Теперь после того, как мы рассмотрели ловушки цифровой трансформации, мы можем яснее видеть, почему фиаско Nokia приближалось – если не было полностью неизбежно. Все началось с «ловушки успеха». Компания пожала буквально все плоды цифровой трансформации, а затем на какое-то время оказалась без идей о том, как развиваться дальше. Свою роль сыграло определенное техническое высокомерие (ловушка «Я – Стив Джобс»): она считала, что всё, что она производит, – лучшее из доступного на рынке. Это высокомерие не позволило превратить Symbian – крупнейшую в мировом масштабе мобильную операционную систему середины 2000-х – в реального конкурента iOS и Android, когда они привнесли совершенно новое понимание архитектуры, основанное на концепции экосистемы. Затем было довольно много попыток купить лидерство, но ни одна из них не стала успешной. Компания внезапно обнаружила, что наличие самой широкой в мире линейки мобильных телефонов, удовлетворяющей всем вкусам и социальным классам – «яйца в разных корзинах», – оборачивается не преимуществом, а недостатком в моменты, когда требуется сфокусированное видение и действия.

Если бы мы оказались на месте менеджмента Nokia где-то в 2006 году, с тем же самым объемом знаний о рынке, без доступного нам сейчас «заднего ума» (который делает умными абсолютно всех), скорее всего, мы бы попали в те же ловушки. Ловушки цифровых преобразований так опасны именно потому, что компании попадают в них, следуя самым логичным и разумным действиям.

ДОБИТЬСЯ УСПЕХА ТРУДНО. ПОДДЕРЖИВАТЬ ЕГО – БЕСКОНЕЧНО СЛОЖНЕЕ.

Глава III. Правильный путь изменений

Прежде, чем приступить к переменам…