От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Теоретики бизнеса давно заметили эту тенденцию к усложнению управления и проповедовали акцент на «стратегическом ядре». General Electric, одна из первых начавшая действовать в духе высокотехнологичной экономики, довела до совершенства выход из нестратегических областей еще в 1980-х годах. В бытность Джека Уэлша генеральным директором компании он отделил или продал более 400 бизнес-единиц, где в общей сложности работали 100 000 сотрудников[131]. Однако «носорогам» всё еще сложно от чего-то отказываться. Они были созданы копить и расти через накопления. У них долгая история, и она создает корпоративные привязанности. Порой они могут выбросить на помойку особо неудачный периферийный бизнес, но о сокращении бизнес-единиц, которые рассматриваются как «ядро», «метрополия» империи, как правило, не может быть и речи.

Проблема в том, что влияние атаки «единорогов» проявляется сильнее всего именно в метрополии. Это не обязательно рассчитанный стратегический ход «единорогов», скорее – естественный путь развития. Например, смартфоны нравятся потребителям и их проникновение на рынок быстро растет, поэтому Apple, Huawei или Xiaomi следуют за деньгами и еще больше усиливают рост. Вряд ли они проводили стратегическую сессию с повесткой «Давайте убьем персональный компьютер». Однако влияние их рыночных действий именно таково.

Появляется все больше бизнес-исследований, посвященных дивестированию как реакции на цифровое разрушение; их точка консенсуса в том, что традиционные компании, которые научились выходить из активов, чувствуют себя лучше в конкуренции с «цифровыми по рождению» бизнесами[132]

. «Носорогу» необходимо эмоционально отстраниться от того, что он делал на протяжении десятилетий с тем, чтобы принимать решения, основанные на принципе «потребительской ценности». Не «что дает мне большую рентабельность», не «то, что я делаю лучше всего», а «где я создаю наибольшую ценность для клиентов?». Это – первый компонент трансформации в менталитете цифровой эпохи. Отличным примером из розничной торговли служит то, как традиционные книжные магазины заново изобретали себя.

Книготорговый бизнес вместе с издательской индустрией сильно пострадал от цифровой трансформации. В книжной рознице дикий «единорог» Amazon не брал пленных. В ответ самым крупным розничным сетям в США пришлось закрывать всё больше и больше магазинов. При этом – невероятно – количество независимых книжных магазинов в США сейчас находится на историческом пике. Почему? Ведь независимые магазины меньше по размеру, они предлагают меньший выбор (а разнообразие очень важно в книгах), вероятно, там более высокие цены – поскольку у них более скромный оборот. Кажется, у них нет шансов на выживание. Тем не менее им удалось переизобрести книжный магазин – как пространство, где люди проводят время. В мире мало мест, столь удобных и уютных, как книжный магазин. В основном вы встречаете здесь приятных людей. Вы не ожидаете, что кто-то перебрал с чтением и стал вести себя опасным образом. Вы можете рассчитывать на определенное личное пространство – такие точки продаж не бывают шумными, поэтому там можно немного поработать. Таким образом, владелец небольшого книжного магазина создает множество уникальных клиентских ценностей, ему только нужно найти для них определенную монетизацию.

КОЛИЧЕСТВО НЕЗАВИСИМЫХ КНИЖНЫХ МАГАЗИНОВ В США С 2009 ПО 2017 ГГ.

КОЛИЧЕСТВО МАГАЗИНОВ BARNES & NOBLE С 2005 ПО 2017 ГГ.

Сравните динамику количества магазинов в крупнейшей физической сети Barnes & Noble (постоянно снижается с 2008 г.) и количество независимых книжных магазинов, которое росло в среднем на 4 % в год в 2009–2017 гг.

Может ли «носорог» быть маленьким? По определению, не может. И здесь мы приходим к «ключевому противоречию» превращения «носорога» в «единорога»: по самой своей природе «носороги» должны быть большими. Но для создания ценности клиента, противостоящей «единорогам», они должны быть небольшими, с тесными отношениями с клиентами. Ключ к успешной трансформации – поиск пути преодоления этого противоречия. Быть маленькими и большими одновременно[133]

.

Настаивать или отказываться?

Умение работать с дилеммами такого рода приводит нас ко второму ключевому компоненту мышления цифровой трансформации. К пониманию, что у вас не будет прямой линии, основанной на четких списках с перечнем того, что надо сделать. Добравшись до сути успешных кейсов в цифровом бизнесе, вы внезапно понимаете, что ее точно выразили несколько тысяч лет назад: «Всему свое время, и время всякой вещи под небом» (Экклезиаст, 3). Есть время для расширения и время для сокращения, есть время для снижения расходов и время, чтобы потратить каждый цент, есть время, чтобы играть по-крупному, и время играть скромно. Самое главное в мире цифровой трансформации – есть время настаивать и время отказываться.