Отличная компания. Как стать работодателем мечты

Спрашивайте с менеджеров по всей строгости за несправедливое отношение к сотрудникам. Стивен Стэнбрук, директор по операционной деятельности на международных рынках компании SC Johnson, отмечает, что такая позиция является основой сильной корпоративной культуры. «Я думаю, что именно так ценности становятся действующими. Если мы не анализируем ошибки, ценности ничего не значат, поскольку чтобы объявить, чего мы собираемся добиться, нужно объявить также, с чем мы не готовы мириться. Мне кажется, если вы упустите из виду вторую часть декларации ценностей, они останутся просто словами на бумаге. Я призываю своих подчиненных сопереживать другим людям, стараться смотреть на ситуацию их глазами. Но если за всем этим не будет стоять благоразумие, без последствий не обойдется». Если руководители компании не доносят до менеджеров всю важность справедливости в принятии решений и не делают выговор тем, кто поступает несправедливо, сотрудники не поверят, что отношение к ним будет ровным, беспристрастным и уважительным.

Подавайте ясные сигналы

Решения о продвижении и назначении на должности, а также стоящие за этим процедуры отчетливо говорят сотрудникам о том, руководствуется ли компания соображениями справедливости. Как мы уже рассказывали, компания American Express собрала специальную команду, задача которой – помогать сотрудникам в справедливом и беспристрастном разрешении возникших сложностей и конфликтов. Однако показателем может стать и то, как сам лидер взаимодействует со своими подчиненными. Вот как описывает принципы такого лидерского подхода один из менеджеров Wegmans: «У всех у нас бывают приливы и отливы. Но мы стараемся не пользоваться этим, потому что это несправедливо по отношению к нашим сотрудникам. Если им что-то от нас нужно – не важно, о ком из них идет речь, – мы должны пойти им навстречу – и точка. На любом уровне». Вне зависимости от своей влиятельности задумайтесь о том, какими своими действиями вы могли бы донести до окружающих всю важность справедливого отношения к сотрудникам. Даже если кадровые вопросы находятся вне рамок ваших полномочий, ваши принципы, ваш образ действий очень много говорят о том, какое отношение к сотрудникам вы считаете правильным.

Подключайтесь к процессу

Когда высшие руководители вовлечены в процесс принятия решений – пусть даже в качестве просто финальной инстанции, – менеджеры и сотрудники склонны ожидать более справедливого подхода к проблемам. В сети мини-маркетов QuikTrip из города Талса (штат Оклахома) президент и глава компании вместе с двенадцатью вице-президентами лично пересматривают оклад каждого сотрудника. Эта процедура занимает примерно четыре дня. QuikTrip проводит такой пересмотр для всех должностей, от почтальона до вице-президента. Тем самым руководство компании уделяет вопросам выплат изрядный кусок своего времени, чтобы удостовериться, что зарплаты назначаются последовательно и справедливо. Руководителям приходится позаботиться о том, чтобы эта процедура пересмотра оклада воспринималась не как микроменеджмент, а как элемент партнерского отношения. Однако когда на кону стоят столь хрупкие вещи, как ощущение справедливости в среде сотрудников, усиленное внимание к вопросу и дополнительные траты времени неизбежны.

Если вы своим поведением будете сообщать об этом менеджерам, они станут действовать активнее.

Честность: проверочный список

Проверочный список действия, связанных с формированием атмосферы равенства, непредвзятости и равноправия, включает в себя следующие пункты.

Равенство

• Я разъясняю сотрудникам, каким образом организация распределяет прибыль.

• Я забочусь о том, чтобы сотрудники понимали, какие факторы влияют на их доход.

• Я отмечаю хорошую работу своих подчиненных независимо от их должности и стажа работы в моей группе.

• Я уважительно отношусь к сотрудникам вне зависимости от их положения в моей рабочей группе и в организации в целом.

• Я работаю над тем, чтобы зарплата людей в моей группе была справедливой.

Непредвзятость

• Когда я вижу, что в мои мотивы вмешиваются политические соображения, я стремлюсь освободиться от их влияния.

• Я забочусь о том, чтобы сотрудники, готовые к должностному росту, были должным образом представлены к повышению.

• Я информирую людей о том, что им необходимо сделать, чтобы получить повышение в моем подразделении.

• Я прикладываю усилия к тому, чтобы выстроить содержательные отношения с каждым из своих непосредственных подчиненных.

• Я препятствую распространению слухов.

• Я стараюсь действовать в интересах всех, кто связан с моей рабочей жизнью, – моей организации, моих сотрудников и себя самого.

• Я стремлюсь не оказывать предпочтения никому из сотрудников.

• Когда сотрудники из моего подразделения получают повышение, я рассказываю остальным о тех качествах, которые позволяют им справляться со своей новой ролью.

Равноправие