Отношение определяет результат

Японцы делали успехи и придерживались этих концепций в своем курсе. Они поняли, что дефекты качества на самом деле были недостатками самой концепции и что, сместив контроль качества с конечного этапа производства на начальные этапы, они могли бы создать гораздо более эффективный и экономичный процесс производства высококачественного продукта. Вначале они сняли ответственность за качество с верхушки производственной пирамиды. Так, например, сделали сборщики Toyota и Mitsubishi, перенеся ответственность на своих субподрядчиков. Затем они вложили сбережения в тесное сотрудничество с этими субподрядчиками для улучшения качества на конвейерах производства. Внезапно они смогли поставлять высококачественный продукт быстро при гораздо меньших затратах, разбудив этим ото сна весь мир. Они начали побеждать, причем ключом к их победам было качество{199}.

Весь мировой бизнес сразу же отправился вдогонку. Компания Ford Motor провозгласила качество приоритетом № 1{200}. Такие титаны, как General Electric, для резкого изменения направления своей корпоративной культуры охватили концепции модернизации процессов TQM (всеобщее управление качеством) и «Шесть сигм» (методика улучшения качества){201}

. Качество больше не представляло собой некую вертикальную конструкцию, за него больше не нес ответственности один человек, назначенный следить за контролем качества и находящийся в конце производственного цикла. Качество стало обязанностью каждого сотрудника на каждом этапе каждой задачи. Власть перешла от верхушки иерархии к ее основанию. Каждый на любой стадии процесса мог остановить производство, если, по его мнению, качество не соответствовало необходимой норме. Делая качество неотъемлемой составляющей каждого этапа бизнес-процесса, предприятия всех форм смогли вытеснить из своих систем неэффективность и значительно повысить производительность труда.

Такое движение за качество освободило западные компании от тирании производственного треугольника и преодолело обратную зависимость «цена – качество – сроки». Неожиданно компании смогли обеспечивать все три характеристики: скорость, дешевизну и качество. Лучшие компании продолжают делать это и по сей день – ведь это залог успешного конкурирования и победы в этой борьбе. Компьютеры Dell не просто дешевле, они настолько же качественны, как и дорогие компьютеры, скажем IBM. Самолеты компании Southwest Airlines летают теми же маршрутами, при тех же нормативных ограничениях и затратах, что и многие их конкуренты, но они нашли свой оптимальный способ существования на рынке. Самолеты Southwest быстрее и надежнее, к тому же компания предлагает высокое качество обслуживания по низким ценам.

Как бизнес сумел сделать это? Как он смог качество превратить в нечто поддающееся измерению? Началось все с попытки получить некое систематическое понимание: какие факторы влияют на качество? Потом были накоплены детальные знания о тех движущих силах, которые связаны с качеством и в результате действия которых качество или есть, или его нет. Потом был разработан особый язык, в который можно было облачить все эти мысли. Вооружившись этим пониманием, бизнес начал разрабатывать, измерять и управлять качеством как бизнес-процессом. Он разрушил стены, возведенные вокруг отделов оценки и контроля качества на конечном этапе производства. Он пустил качество по всей системе. При этом бизнес взял это неизмеримое, нечеткое понятие – качество – и начал представлять его в количественной форме до бесконечно малых значений, до шести сигм. Он вручал награды за качество, формировал международное понимание для его достижения и превратил качество в деньги. Потребители стали уделять больше внимания надежности статистических данных и репутации компании в области качества. На рынке появлялось все больше подробной информации о долгосрочной функциональности того или иного продукта, и рынок соответственно реагировал на эту информацию. Компании начали выигрывать или уступать в качестве. Удивительный экономический рост в значительной степени был заложен этой революцией в сфере методов того, как

мы производим то, что мы производим.