Отношение определяет результат

Согласно статье в журнале Fast Company, особый характер завода проявляется не в том, что они делают, а в том,

как они это делают{203}

. Более 200 человек работают в подразделении GE в Дареме. Это лишь крошечная часть огромного конгломерата. И почти все, за исключением пары десятков сотрудников службы поддержки, являются сертифицированными Федеральным управлением гражданской авиации техниками. Все работы осуществляются командой менее 20 техников. Единственное ограничение, которое указывается команде руководством, – планируемая дата выпуска двигателя. Все остальное, начиная от распаковки первой детали и заканчивая моментом, когда член команды прыгает на погрузчик для доставки завершенного двигателя, – все решается командой. Каждая команда выбирает одного представителя, который будет присутствовать на каждом из девяти советов по решению вопросов относительно персонала, материалов и обучения. Участники советов постоянно меняются. Каждый совет обращается к важнейшим принципам, которые управляют безопасностью завода, качеством, персоналом и производственными процессами.

Существует целый ряд вещей, которые явно не характерны для этого завода в Дареме. Например, часы работы. За исключением ежедневных встреч команды, которые позволяют синхронизировать деятельность двух смен, сотрудники приходят и уходят, когда им заблагорассудится. На заводе нет уборщиков, каждый убирает за собой – завод абсолютно чист. Нет какой-либо блокировки инструментов – если людям доверено собирать авиационные двигатели, им можно доверять и в том, что они не унесут с работы динамометрический ключ. На заводе есть только один начальник – директор завода. Все отчитываются перед ним. Или, если сказать точнее, они перед ним не отчитываются.

Завод GE в Дареме создает одни из самых сложных на планете механизмов в атмосфере высокого уровня доверия и взаимодействия, всего с одним начальником. Чем же занимается этот начальник? Пола Симз, которая возглавляла завод на протяжении четырех из первых шести лет его работы, говорит, что в центре ее внимания была общая картина, рост и совершенствование. А также то, чего сейчас на заводе в изобилии, – доверие. Она познала, что такое доверие, на собственной шкуре. «Вскоре после того как я начала работать здесь, – рассказала она, – ко мне подошел один из сотрудников и сказал: “Пола, поймите, вам не нужно следить за нами, чтобы убедиться в том, что мы делаем то, что мы согласились делать. Если мы говорим, что будем что-то делать, мы сделаем это”. Я задумалась. Все так просто! Когда я постоянно слежу за сотрудниками, я словно посылаю им сообщение: я вам не доверяю».

Эта, казалось бы, лишенная управления культура достигла выдающихся результатов за свою относительно недолгую жизнь. За пять лет, к концу 1990-х, завод компании GE в Дареме снизил затраты на сборку двигателя более чем на 50 процентов. Завод понизил количество дефектов качества более чем на 75 процентов. Лишь один из четырех двигателей поставляется с одним-единственным изъяном, обычно косметическим, – царапиной. Остальные двигатели безупречны

. В 1999 году в производство был добавлен новый двигатель CFM56, настоящая рабочая лошадка, которая в то время использовалась в 40 процентах самолетов, перевозящих более 100 пассажиров. Этот же двигатель производился и на других сборочных заводах GE в течение многих лет. За девять недель был собран первый двигатель, затраты на него составили на 12–13 процентов меньше, чем на тех заводах, которые производили двигатель уже в течение многих лет. Это поразило Боба Макэвона, генерального управляющего отдела сборки в подразделении GE Evendale, где собираются такие же двигатели. «В Дареме не говорят о совершенствовании процесса, – заявил он журналу Fast Company в своем отчете за 1999 год. – Они и так постоянно все делают идеально… Например, все гайки разложены по лоткам, словно покерные фишки, и вы легко находите именно ту гайку, которая вам нужна. Так все и происходит. Они никого ни о чем не спрашивают, они просто идут и делают то, что нужно. Там за неделю можно сделать больше, чем здесь за год». Кроме того, у них есть значительное преимущество перед коллегами. В 2002 году Evendale выбросила более 900 килограммов токсичных химических веществ в воздух{204}. В Дареме этот показатель равнялся 4,5 килограмма. По данным на октябрь 2005 года, за восемь лет работы не было ни одного случая, чтобы кто-то из сотрудников потребовал за что-то компенсации. Они работают умно, чисто и безопасно.