Отношение определяет результат

Как бы там ни было, больше всего нас интересует именно завод № 4. На четвертом заводе каждый принимает на себя личную ответственность за поддержание безопасной рабочей среды, поскольку к ним пришло понимание того, что безопасность – в наилучших интересах каждого сотрудника. Одним словом, она является ценной. Это четвертый главный тип культуры – ценностно ориентированное саморегулирование. Существует разница между сотрудниками, которые верят в ценность, и теми, кто соблюдает множество правил. Первые живут по принципу, что следует делать, скажем «Я ценю безопасность людей, поэтому всем следует носить каску». Они верят в это и осуществляют саморегулирование во имя безопасности; при столкновении с выбором ими двигают ценности, которых они придерживаются. Сотрудники, для которых характерно сознательное согласие, которых заботят только правила, живут по принципу можно/нельзя.

Поскольку правила живут за пределами их телесной оболочки, между ними и правилами создается пропасть. Столкнувшись с важной персоной, которая не хочет подчиняться правилам (или оказавшись в любой другой ситуации, которая не укладывается в привычные для них правильные рамки), они вынуждены принимать решения, руководствуясь исключительно шкурным интересом. Если им не удается принять решение, они могут позвонить кому-нибудь другому, кто сможет принять это решение за них, например управляющему или начальнику, и это продолжается до тех пор, пока кто-нибудь наконец не примет решение. Время, производительность и, возможно, даже сама безопасность оказываются в пропасти между человеком и правилами.

Культура сознательного согласия со своим иерархическим разделением функций еще больше увеличивает эту пропасть. Один отдел – скажем, отдел нормативно-правового соответствия – должен разрабатывать правила, запрещающие определенное поведение и контролирующие то, что вы можете или не можете говорить на рынке о вашем продукте и ваших конкурентах, а другой отдел – скажем, отдел продаж – может давать рекомендации о том, что́ следует делать для продвижения продукта. Посередине оказывается продавец, который должен самостоятельно преодолевать эту пропасть между тем, что можно делать и что следует делать. «Я не могу это сказать

, – возможно, думает он, – но ведь продуктом двигает идея. Возможно, тогда я могу намекнуть на то, что хотел сказать». Напротив, когда мы говорим на языке саморегулирующихся ценностей, никто не пытается сделать распил посередине, ведь середины не существует. Ценность – в случае с продавцом это правдивость – ясно указывает на то, что следует делать, и такая ценность однозначна. Продавцу не надо говорить: «Я проконсультируюсь со своим начальником, чтобы он сказал мне, что́ говорить или делать». Он может действовать исходя из своих верований, эффективно и быстро. Между человеком и его наилучшим поведением не существует пропасти – ни в личном плане, ни в социальном (рис. 5).

Ценности говорят на языке наших лучших качеств. Они способны вдохновлять, а не просто мотивируют. Они порождают веру. Интересно, что ценностно ориентированное саморегулирование, в свою очередь, выполняет двойную функцию: оно контролирует нежелательное поведение, одновременно вдохновляя нас на поведение более высокого порядка.

_{Рис. 5. Спектр культуры}

Таким образом, ценности – это более достоверный показатель того, как

мы делаем то, что мы делаем, нежели правила. Когда мы познаем ценность и используем ее в своем поведении, мы верим в то, что делаем. Бизнес, выраженный языком ценностей, – это бизнес, который ставит перед собой высокие и благородные цели, который вдохновлен на достижение всеобщего блага. Человек, цели которого сопряжены с целями компании, не склонен предавать свои ценности, поскольку такой поступок нарушит не только политику компании; таким поступком он в первую очередь предаст самого себя. У истоков всех этих культур лежат общие ценности, направляющие каждое наше взаимодействие – как мы делаем то, что мы делаем.

С начала 90-х бизнес-сфера научилась обеспечивать безопасность, в большей степени потому, что, сама того не осознавая, преобразовала политику обеспечения безопасности из набора правил и программ в неотъемлемую часть своей основополагающей системы ценностей, а затем нашла способ распространить эти ценности среди сотрудников. Другими словами, компании сумели трансформировать безопасность из вертикальной конструкции того, что делать, в горизонтальную силу того, как это делать, – и, наполнив этой силой каждое свое действие, такая политика из набора правил превратилась в часть культуры. И это был успех. С 1992 по 2002 год смертельные случаи на производстве в США снизились на 11 процентов, а количество несчастных случаев и заболеваний на производстве составило лишь 34 процента – и дело не в более серьезной политике безопасности, дело в более серьезной вере в безопасность{206}.