ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Ежегодно центральный магазин в Норуолке посещает более 5 млн покупателей. Это позволяет ему называться туристической достопримечательностью №1 штата Коннектикут.

В 1988 г. эстафета семейного бизнеса перешла к Стью-младшему, который в настоящее время является СЕО. Стью Леонард-мл. — лидер-практик, который проводит свои рабочие дни не в кабинете, а в одном из магазинов, вместе со своими менеджерами и сотрудниками, к которым всегда уважительно обращается как к «членам команды».

В Stew Leonard's считают, что лидеров нужно выращивать. Более 90% ее менеджеров начинали с рядовых должностей внутри компании. Признание и чествование за отличную работу — повседневное событие. В 2001 г. было вручено более 20 тыс. «Moo-letters» (коротких записок с благодарностью сотрудникам от менеджеров и талоном на бесплатный обед).

Но есть и такие компании, которые, кажется, сделали своей философией бизнеса лозунг «Клиент всегда неправ». Они реагируют на жалобы клиентов с тем же проворством, что гранитная глыба перед Stew Leonard's.

По-настоящему ориентированные на клиентов компании с ориентированными на сервис менеджерами не оспаривают факты и не стараются убедить клиента, что прав не он, а продавец. Они слушают и реагируют. Они воздерживаются от споров. Они интересуются мнением клиентов и относятся к ним предельно серьезно. И они не считают это тяжкой обязанностью или ненужными тратами, которых по возможности следует избегать. Они знают, что это такое — быть клиентом.

Надежность

В ориентированных на сервис компаниях надежное обслуживание — образ жизни для руководства и персонала. Леон Горман, президент компании L.L.Bean, известной своим высококачественным сервисом, говорит, что сервис — это каждодневный, постоянный, неослабный, упорный, беспрестанный и требующий умения сопереживать труд.

В 1988 г. Министерство торговли США присудило L.L.Bean Национальную награду за качество в области обслулсивания покупателей. Но компания была по-прежнему не удовлетворена своими усилиями, потому что в результате ее политики «возврата без вопросов» возвраты доходили до 14% годового объема продаж (около 82 млн долл.). Надо отметить, что, по оценкам консалтинговой фирмы Kurt Salmon Associates из Нью-Йорка, в индустрии посылочной торговли готовой одеждой возвращается примерно 15— 18% заказов.

В настоящее время объем продаж во всех четырех магазинах L.L.Bean составляет 1,14 млрд долл. в год, 80% продаж приходится на торговлю по каталогам и Интернету, а 20% — на розничные магазины и фабрику. В компании работает 4500 штатных сотрудников.

L.L.Bean наняла в качестве консультанта преподавателя Гарвардской школы бизнеса и запустила программу повышения качества сервиса продолжительностью 18 месяцев и стоимостью 2 млн долл. На торжественный запуск программы, которая называлась «Сделай все правильно с первого раза», были приглашены все сотрудники.

L.L.Bean пришлось ограничить свои планы расширения, чтобы сосредоточить все силы на более тщательной проверке и отправке товаров. Говорит Горман: «Мы не возражали против того, чтобы у нас было меньше новых покупателей, пока мы не научимся их обслуживать».

Компания опрашивала покупателей, переделывала каталоги, чтобы они более точно представляли товары, учила сотрудников выяснять у покупателей, чего на самом деле они хотят. Она модернизировала компьютерную систему, чтобы продавцы могли предлагать более подробное описание товаров и определять размеры исходя из веса, роста и других параметров.

Работайте качественно. Быстро и эффективно удовлетворяйте потребности и запросы клиентов. Понятно, что если вы не удовлетворяете ожиданий клиентов, то самые сердечные комплименты и самое внимательное слушание не помогут вам сохранить их лояльность.

Выполняйте свои обещания.

Будьте надежными и достойными доверия. Для этого:

• Говорите всю правду о ваших продуктах и услугах.

• Давайте обещания только если вы уверены, что сможете их выполнить.

• Немедленно информируйте клиентов о любых обстоятельствах, которые могут помешать удовлетворить любое их ожидание. Например, если вы не можете обеспечить доставку к условленному сроку, пусть сотрудники отдела доставки позвонят и назначат новый срок. Это самое меньшее, что вы можете сделать, потому что своей задержкой вы причиняете людям огромное неудобство. Наверняка им пришлось отпрашиваться с работы, договариваться с кем-нибудь, чтобы их подменили.

Возможно, они даже потеряли на этом деньги. Если назначена встреча с клиентом, просто не существует оправданий, чтобы не явиться на нее и даже не позвонить и предупредить, что вы не сможете прийти.