ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Как ни странно, у компании может быть отличная стратегия сервиса, но методы ведения бизнеса и сложившаяся деловая среда могут препятствовать реализации стратегии. Например, компания может работать на рынке, где клиентов принято обслуживать плохо, потому что все конкуренты озабочены только сокращением затрат. В результате компания не видит смысла выполнять свои обещания в отношении отличного сервиса. Или компания может обнаружить, что она продает продукт, спрос на который высокий, а предложение недостаточное. Неспособность обеспечить всех клиентов нулсным продуктом — это тоже плохое обслуживание.

В периоды бурного роста компании связанные с этим проблемы часто отодвигают на второй план приверженность хорошему обслуживанию и, по сути, сводят на нет политику сервиса. Или же сервис перестает быть приоритетной задачей с приходом нового руководства или владельца, для которых более важны другие направления, например разработка новых продуктов.

СОЗДАЕМ СТРУКТУРУ СЕРВИСА

Когда вы разработаете политику обслуживания клиентов, организуйте совещание, чтобы заручиться поддержкой управленческой команды. На этих заседаниях руководство компании должно поставить конкретные цели и выделить на их достижение необходимые ресурсы.

Эти цели должны быть реалистичными, т.е. достижимыми для вашей компании, и должны служить логическим продолжением вашего Сервисного плана.

Семинары для менеджеров

После совещания с высшим руководством проведите семинары (продолжительностью, как правило, полдня) для линейных менеджеров, чтобы представить им программу обслуживания клиентов, мотивировать их к руководству посредством личного примера. Нужно создать климат, благоприятный для реализации этой программы.

Цели для отделов

Компания Bio-Lab так обозначила свою главную цель: «Удерживать клиентов и стимулировать их увеличивать объем операций с компанией, оперативно и внимательно удовлетворять их потребности в отношении заказа, доставки, выставления счетов, претензий и их урегулирования, ответа на запросы и жалобы и других подобных операций». Каждая компания доллсна сформулировать конкретные цели: определить, что и как будут делать ее сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Цели могут быть разными: снимать трубку телефона, не дожидаясь четвертого звонка; отправлять заказы в обещанный день или раньше; связываться с клиентом, чтобы объяснить причины задержки; выполнять ремонт в течение двух дней или предоставлять бесплатно оборудование на подмену, или добиться нулевого уровня брака за определенный срок.

Необходимое условие: корпоративные цели по сервису должны быть включены в личные

цели всех сотрудников. Согласно результатам опроса Американской ассоциации менеджмента, 42% компаний, реализующих программу обслуживания клиентов, включают цели этой программы в свои системы оценки персонала. В IBM должностная инструкция каждого сотрудника основана на общекорпоративной цели предоставлять существующим и потенциальным клиентам, а также продавцам самое лучшее обслуживание.

В конце концов именно конкретные люди самостоятельно принимают решения и исполняют их, тем самым обеспечивая реализацию целей компании.

Участие персонала

Следующим шагом должно стать привлечение рядовых сотрудников вашей компании к реализации стратегии обслуживания клиентов. Сотрудники всех функциональных направлений должны участвовать в разработке конкретных инструкций для своей должности. Приняв участие в определении личных целей, люди скорее будут отождествлять себя с ними и полностью понимать их.

Руководство авиакомпании British Airways ввело практику рабочих групп «Клиент прежде всего», чтобы разработать конкретные критерии оценки качества обслуживания рядовым персоналом. Типичная инструкция начинается с описания ожиданий клиентов в отношении конкретной услуги, например, транспортировки багажа, бронирования билетов по телефону или питания на борту. Во второй части инструкции перечислено, что должен делать персонал, чтобы удовлетворить эти ожидания.

Цель рабочих групп «Клиент прежде всего» в Великобритании и других странах — собрать рядовых сотрудников и дать им возможность попробовать применить новые подходы в обслуживании клиентов.

Когда руководство British Airways решило разработать новые стандарты качества обслуживания, оно поручило это рабочим группам «Клиент прежде всего», вместо того чтобы проводить процедуры и мероприятия сверху.

В результате рабочие группы внесли несколько тысяч предложений по улучшению обслуживания клиентов.

Полномочия — сотрудникам!