ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Намного эффективнее к обслуживанию клиентов подходит страховая компания Hartford's Travelers. Там рядовые сотрудники больше не заполняют бесконечные бланки заявлений о выплате страховых возмещений, которые потом должен утвердить начальник. Вместо этого они большую часть мелких требований удовлетворяют на месте, нажав несколько клавиш компьютера. Боб Фенн, бывший директор по обучению в Hartford's Travelers говорит: «Рядовые сотрудники должны уметь использовать информацию и принимать решения».

Крупные компьютеризированные компании редко требуют от своих сотрудников отзывчивости и внимания к клиентам, особенно когда все непосредственные нужды и запросы клиентов выделяются в специальную область поддержки/технического обслуживания или когда эта «функция» относится к области продаж.

Не надо втискивать весь сервис в крошечный изолированный отдел, гораздо лучше, если каждый отдел будет вносить свой вклад в обслуживание клиентов. Отдел по работе с клиентами может отвечать на вопросы и принимать жалобы. Отдел продаж может проводить презентации и заключать сделки, специалисты по маркетингу — проводить фокус-группы, отдел исследований и новых разработок — проводить анализ себестоимости продуктов и сопровождающего их обслуживания, отдел доставки — вовремя доставлять к двери клиентов высококачественные продукты.

Но у всех этих отделов есть одна общая функция — обслуживать клиентов.

Интеграция сервиса

Американская ассоциация менеджмента установила, что «успешные, быстро растущие компании... интегрируют все эти элементы в свои стратегические бизнес-планы, для реализации которых требуется гораздо больше, чем просто набор лозунгов». Насколько успешно компания достигает и поддерживает высокий уровень обслуживания клиентов, зависит от всего, что делает каждый ее сотрудник. Это так, поскольку кал<дый человек, независимо от должности — от швейцара до генерального директора, — влияет на решение клиента о покупке.

«Не только продавцы, но все сотрудники — от подсобных рабочих до операторов, отвечающих на звонки, — оказывают влияние на покупателя»,— считает Дл<он Гуаспари, преподаватель и автор книги «Я узнаю это, когда увижу» [I Know It When I See It], в которой речь идет о качестве.

Его поддерживает Ричард Гэмгорт, директор по обеспечению качества и работе с клиентами в компании Armstrong World Industries: «Мы учим, что обслуживание клиентов — это обязанность калсдого: и продавцов, и людей из отдела исследований и новых разработок, и технического персонала, и сотрудников отдела маркетинга».

Не питайте себя иллюзией, что достаточно заявить о важности качественного сервиса в информационном бюллетене для персонала, чтобы распространить философию сервиса по всей компании и гарантировать ее воплощение в жизнь. Запомните: большинство ваших сотрудников скорее всего не знают, что такое хорошее обслуживание, если в вашей компании нет глубоко укоренившейся культуры обслуживания. Поэтому приказать им хорошо обслуживать клиентов — все равно что попросить первоклассника нарисовать карту США. Сотрудникам нужно объяснить и показать, что такое качественное обслуживание, дать попрактиковаться и в дальнейшем регулярно поддерживать и развивать их навыки и мотивацию.

Если сотрудникам никогда не говорили, что обслуживание клиентов входит в их обязанности, большинство из них теряет ощущение работы на клиентов и приходит к тому, что работает только на личные цели или цели отдела. А эти цели могут противоречить корпоративной стратегии сервиса.

СОЗДАТЬ АТМОСФЕРУ ЗАБОТЫ О КЛИЕНТЕ

Чтобы сформировать атмосферу ориентированности на клиентов, одна ведущая компания регулярно перемещает своих сотрудников между руководящими и линейными должностями. В основе этой практики лежит теория, что сотрудники, напрямую контактирующие с клиентами, лучше их чувствуют. Поэтому сталшровка администрации на «передовой» не только дает им лучшее понимание клиентов, но и распространяет это знание среди их коллег и, таким образом, по всей компании.

Другие компании регулярно обучают персонал навыкам обслуживания клиентов, развешивают и регулярно обновляют плакаты, напоминающие о ценности клиентов. Они проводят мысль о важности качественного обслуживания для самих сотрудников и компании в целом в корпоративных информационных листках, газетах и вкладышах в конверты с зарплатными чеками.

Дух заботы о клиенте на общекорпоративном уровне необходим, потому что клиенты воспринимают компанию как единое целое. Они не делают скидок и не машут снисходительно рукой: «Ах, да он занимается административной работой. Откуда же ему знать, чего мы хотим?» Стоит клиенту наткнуться на плохое обращение в одном «несознательном» отделе, и его впечатление о компании может быть испорчено.

Обучайте персонал калсдые полгода. Нельзя провести один-единственный гигантский общекорпоративный тренинг, и потом на долгие годы вычеркнуть обучение из повестки дня. Возможно, пару месяцев после тренинга ваши люди будут хорошо обслуживать клиентов, но потом все вернется на свои места.