Пора зарабатывать больше! Как постоянно увеличивать доходы

· Разгильдяйство. До сих пор существует тип бизнесмена, который не знает толком показателей своей фирмы. Он неохотно заглядывает в бухгалтерские книги, особенно когда дела идут хорошо. Такие люди считают, что можно скрыться от правды, если не думать о ней. В любой компании должен быть человек, постоянно контролирующий прибыли и убытки.

· Доход часто путают с прибылью. Предприниматель слишком концентрируется на все новых источниках дохода, не задумываясь о том, каковы же расходы. Если у него перед глазами только показатели доходов, он движется прямиком к пропасти. Зацикленность на доходах ведет к неоправданному расширению ассортимента продукции, что затрудняет видение общей картины.

· Нередко сбереженный евро так же ценен, как 10 евро, полученные в виде дохода. В большинстве случаев директор предприятия приступает к экономии, только получив на этот счет недвусмысленное распоряжение. Поглощенный повседневной рутиной, он легко впадает в заблуждение, что все его дела одинаково срочны и необходимы. А вот владелец предприятия заботится только о том, что действительно необходимо. Он хочет знать, достигнута ли норма прибыли.

· Зачастую люди не понимают, что сложность в организации далеко не всегда хороша. Успешные предприниматели избегают сложности и предпочитают простоту. Самые большие расходы возникают в сложных и трудно поддающихся контролю структурах.

· Бывает, что устанавливается слишком низкая норма прибыли. Важно дать клиентам максимум возможного, но цена, которую они за это платят, должна на определенную величину превышать производственные расходы. Иногда эта простая истина игнорируется и прибыль становится слишком маленькой. Это опасно, потому что вам всегда будет требоваться больше денег, чем вы рассчитывали. Значит, вам необходима строго определенная норма прибыли, и она не должна быть чересчур низкой, поскольку вам понадобится накапливать резервы, нанимать хороших консультантов, делать новые инвестиции, платить достойную зарплату… Поэтому я не связываюсь ни с каким бизнесом, в котором норма прибыли не достигает хотя бы 10 процентов.

· Не составляются бюджетные планы. Это происходит по двум причинам. Во-первых, некоторые руководители фирм по-прежнему не желают иметь дела с цифрами. Мой наставник говорил по этому поводу: «Что же тогда, черт возьми, входит в их обязанности, если они не заглядывают в бухгалтерию?» Я считаю, что тот, кто понял значение бюджетных планов, неизбежно полюбит и цифры.

Во-вторых, многие не понимают роли бюджетного плана. Это самый лучший и эффективный инструмент планирования, контроля и коммуникации, какой только может существовать на фирме.

· Чем больше похожи друг на друга бизнес-модели разных предприятий, тем меньше шанс получить хорошую прибыль. Лишь малое количество моделей имеет заметные отличия от конкурентов. Здесь не соблюдаются принципы позиционирования. Если у вас нет явных отличий от других производителей, то неизбежно возникает ценовая война. Если же вы не похожи на остальных, то можете сами назначать цены. Уже Джон Д. Рокфеллер говорил: «Очень распространенная склонность вкладывать время и деньги в конкурирующие друг с другом фирмы является, пожалуй, самым большим препятствием на пути к прогрессу и счастью».

Будучи предпринимателем, вы должны следить за тем, чтобы фирма давала прибыль. В этом вопросе следует быть непреклонным. Если вы не контролируете прибыль, то у вас ее и не будет. Кроме того, вы должны взять под контроль выполнение директором второй из двух его важнейших обязанностей.

2. Зачастую созданию систем уделяется недостаточно внимания. 

Нередко я задаю себе вопрос, почему так происходит, и думаю, что на это есть четыре основные причины.

Во-первых, менеджеры считают себя более значимыми и незаменимыми людьми, они полагают, что без их непосредственного участия вся работа останавливается. Многие из них постоянно жалуются, что вокруг одни бестолочи и что без них ничего не сдвинется с места. Но при этом менеджеры упускают из виду, что именно в их обязанности входит подбор способных сотрудников. Вдобавок выясняется, что, несмотря на все жалобы, управленцы делают все, чтобы сохранить это хаотическое состояние.

Во-вторых, зачастую на предприятии системы не создаются только потому, что систематизации подлежат лишь простые идеи и процессы. Сложные структуры для этого не годятся. Стандартизировать можно только простые вещи. Но многие менеджеры не стремятся к простоте, и здесь большое значение приобретают задачи предпринимателя № 4 и 6.