Практика менеджмента

Например, президент компании весь рабочий день выполняет функции главного исполнительного директора, а вице-президент по производству и вице-президент по продажам в дополнение к своим функциональным обязанностям посвящают значительную часть своего рабочего времени оперативному руководству компанией. Аналогичным образом один из исполнительных вице-президентов компании может посвящать все свое время выработке глобальных целей. Или, как очень часто бывает на практике, председатель совета директоров компании, в значительной мере избавленный от обязанностей по оперативному управлению, тратит почти все свое время на выработку глобальных целей компании. При этом финансовый директор, главный инженер и вице-президент по развитию персонала тоже могут заниматься целями компании в свое рабочее время.

В крупном бизнесе федеральный принцип организации управления всегда предпочтителен. Для большинства крупных компаний это единственный удовлетворительный вариант. Таким образом, здесь возникает проблема отношений между высшим руководством и менеджерами автономных подразделений.

Последняя стадия роста бизнеса – очень крупный бизнес.

Он характеризуется, во-первых, тем, что решение двуединой задачи (оперативное управление компанией и постановка глобальных целей), стоящей перед высшим исполнительным руководством компании, должно быть отдано в руки команды менеджеров. Для успешного решения каждой из этих задач необходимо участие нескольких человек, которые посвящали бы этому делу все свое рабочее время. Во-вторых, структура управления очень крупного бизнеса может быть организована только по принципу федеральной децентрализации. Такой бизнес слишком велик и сложен, чтобы им можно было управлять по-другому. Наконец, организация работы главы компании и его отношений с оперативным управлением, становясь более сложной, сосредоточивает на себе внимание и деятельность топ-менеджмента, отодвигая все остальное на второй план. Именно в очень крупном бизнесе систематическая организация деятельности главы компании представляет собой и самую трудную, и самую насущную задачу.

Какая компания слишком велика?

Впрочем, встречается еще одна стадия роста бизнеса – крупный бизнес, который уже не поддается управлению, или неуправляемо крупный бизнес

. До какого размера может разрастись очень крупный бизнес? Каков верхний предел организационной структуры, при которой компанией еще удается управлять? Можно ли его определить?

Сегодня мы не располагаем доказательствами того, что размер компании может каким-либо образом противоречить интересам общества. Крупная компания необязательно превратится в монополию. Размер бизнеса необязательно ведет к снижению социальной или экономической мобильности (действительно, самая быстрая оборачиваемость в американской экономике наблюдается у самых мелких и сотни крупнейших компаний). Очень крупный размер бизнеса, вопреки расхожему мнению, не препятствует появлению новых или росту малых фирм. Вхождение в отрасль (если действует антимонопольное законодательство) зависит от технологических и рыночных факторов, а также от требуемого капитала, а не от стратегической ситуации в самой отрасли. А очень крупный бизнес, как правило, способствует появлению множества мелких, независимых компаний, выступающих в роли поставщиков или дистрибьюторов. Аналогично сам по себе размер бизнеса не влияет на трудовые отношения или социальную стабильность.

Однако непрерывный рост может сделать компанию неуправляемой. Как правило, это происходит в том случае, когда глава автономного подразделения утрачивает прямой доступ к топ-менеджменту и вынужден искать обходные пути к нему. Когда вдобавок к ряду заместителей президента возникает необходимость в дополнительном уровне вице-президентов групп компаний, бизнес приближается к опасной черте, после которой он станет неуправляемым. Точно так же, когда руководители, ответственные за стратегическое планирование, перестав работать в составе высшего руководства компании, нуждаются в собственном исполнительном вице-президенте или вице-президенте группы компаний, который координировал бы их деятельность и доводил бы их мнение до топ-менеджмента, можно утверждать, что бизнес разросся до таких размеров, что становится неуправляемым.

Очень крупная компания также становится чрезмерно большой, когда ей требуется так много уровней управления, что даже очень талантливый сотрудник не может подняться с нижнего уровня управления на самый верх, проведя при этом на каждом уровне достаточно времени, чтобы была всесторонне проверена его готовность занять более высокую управленческую должность. В этом случае компании приходится готовить руководителей «тепличным» методом, вследствие чего она неизбежно становится жертвой «управленческой анемии», поскольку лишена возможности использовать в полной мере самый ценный ресурс. Более того, такой результат противоречит одному из основных принципов нашего общества.