Практика менеджмента

На практике это означает, что любая компания, которой нужно более шести-семи уровней управления между рядовыми работниками и высшим руководством, чересчур велика. Между прочим, столько (семь) уровней управления в вооруженных силах (поскольку чины старшего и младшего лейтенанта, а также подполковника и полковника отличаются лишь размером оплаты, а не выполняемыми функциями); аналогия с вооруженными силами показывает, что семь уровней управления, пожалуй, чересчур много, поскольку только в условиях военного времени офицер (да и то лишь самый способный) получает шанс дослужиться до высшего офицерского звания.

Наконец, компания становится неуправляемой, когда она пытается заниматься очень многими и разнородными направлениями деятельности, утрачивая при этом возможность обеспечить всем своим менеджерам «единое гражданство»; когда ею уже невозможно управлять как единым целым; когда она уже не способна ставить перед собой цели, единые для всех подразделений.

Особенно характерно это для бизнеса, который возник не в узкоспециализированной, а в обычной отрасли, например в химической или электротехнической промышленности. По мере развития технологии создаются все более диверсифицированные продукты, характеризующиеся разными рынками, разными инновационными целями и в конечном счете даже разными технологиями. На каком-то этапе развития компании наступает момент, когда высшее руководство перестает понимать, в чем

нуждаются эти диверсифицированные направления и, даже более того, что они собой представляют. Может случиться так, что цели и принципы, подходящие одному направлению деятельности (или группе), создают угрозу для других направлений.

По-видимому, эту проблему уже осознали крупные нефтяные компании. Переработка нефти – сложный и тесно интегрированный бизнес. Однако основных продуктов в нем очень мало, и они плотно связаны между собой как в производстве, так и в маркетинге. Таким образом, даже гигантская нефтяная компания, ведущая свой бизнес на мировом рынке, остается управляемой. Но когда появилась такая отрасль, как нефтехимия, крупные нефтяные компании создали для этого направления деятельности отдельные компании, сохранив в них только финансовый контроль, но передав функцию управления химическим производством руководству этих новых компаний. Этот сознательный отход от традиции тесной интеграции решил для них проблему неуправляемости.

Появление новых технологий может превратить опасность разрастания направлений деятельности, которые пытается охватить компания, в серьезную проблему управляемости. Дело в том, что автоматизация не требует создания более крупных предприятий. Более того, она допускает создание во многих отраслях мелких предприятий. Однако при этом необходимо управлять каждым процессом как отдельным интегрированным целым. Политика и решения менеджмента, касающиеся одного процесса, могут не подходить для другого; а стратегия и решения для одной функции или области могут вообще не подходить для всего процесса. Это приводит нас к необходимости организации по принципу федеральной децентрализации и даже ограничивает разнообразие направлений деятельности, чтобы высшее руководство было в состоянии им управлять. Полагаю, отнюдь не случайно нефтяные компании решили не объединять свои химические предприятия, а напротив, разделить их; в конце концов, автоматизация была внедрена в нефтяной отрасли задолго до того, как появился этот термин. А крупным компаниям в областях, готовых приступить к внедрению автоматизации, возможно, следовало бы серьезно изучить опыт нефтяной промышленности.