Практика менеджмента

Что в такой ситуации может сделать малый или средний бизнес? Во-первых, ему следует попытаться превозмочь эгоизм и взглянуть на свои проблемы со стороны. (Это одна из главных причин того, почему я подчеркиваю необходимость формирования в малой компании внешнего совета директоров.)

Во-вторых, семейному бизнесу стоит придерживаться железного правила: не назначать ни одного из членов семьи на должность, которой он не заслуживает из-за отсутствия необходимых способностей, знаний, квалификации и качеств характера. Конечно, кузена Пола нужно поддержать. Однако сделать его менеджером по продажам или финансовым директором было бы крайне опрометчиво. «Себестоимость» кузена Пола, которому выделено пенсионное пособие или помощь благотворительного фонда, конечно, обойдется компании в некоторую сумму ежегодно. А вот его назначение на должность менеджера по продажам может стоить ей и рынка, и услуг высококвалифицированных менеджеров, в которых она по-настоящему нуждается. Членам семьи можно отдать предпочтение лишь в случае, если их квалификация не уступает квалификации наемных менеджеров; однако им ни в коем случае не следует доверять руководящие посты, если у компании есть более компетентные кандидаты на управленческие должности.

И самое важное правило: планирование, обдумывание и анализ ни в коем случае нельзя приносить в жертву текущим оперативным решениям. Высшему руководству малого или среднего бизнеса нужно хотя бы раз в году собираться на неделю вместе, чтобы заняться планированием и анализом ситуации в компании. Такое собрание топ-менеджмента нужно проводить за пределами офиса. В нем должны участвовать все высшие руководители. Сфокусировавшись на будущих (на ближайшие пять лет) потребностях компании, они должны разработать глобальные цели для всех ключевых сфер. Кроме того, участники собрания обязаны оценить результаты в этих ключевых областях за прошедший год и назначить ответственных (конкретных членов руководства) за будущие результаты в каждой из областей деятельности компании.

Проблемы компании больших размеров

Первая проблема в крупных и очень крупных компаниях – это организация работы высшего руководителя. В чем заключаются его должностные обязанности? Как они должны быть организованы? Какие решения должны приниматься на самом верху?

Все способы решения этих проблем уже описаны. Частично они состоят из применения надлежащих принципов структуры управления, частично – из организации работы высшего руководства компании как коллективного органа, отчасти – из привлечения к работе совета директоров. Необходимо также провести анализ деятельности, решений и отношений высшего руководства компании.

Тем не менее, прежде чем мы окончательно поймем, как решается указанная проблема в крупных и очень крупных компаниях, нам еще предстоит тщательно проанализировать, как топ-менеджеры должны тратить свое рабочее время, поскольку работа высшего руководства в крупном бизнесе пока еще мало изучена. Что это за работа, каковы ее цели, какой она должна быть – ответы на все эти новые вопросы нам только предстоит получить.

Вторая проблема крупного (и в особенности очень крупного) бизнеса – склонность управленческой группы к своего рода психологическому перерождению: у менеджеров возникает чувство самодовольства и самоуспокоенности, пропадает желание совершенствовать свою квалификацию и углублять свои знания.

В соответствии с одним из биологических законов, чем больше вырастает тот или иной организм, тем выше соотношение между его массой и площадью его поверхности и тем меньше его внутренние клетки вступают в контакт с окружающей средой. Таким образом, у живых организмов по мере развития и роста формируются особые органы дыхания и выделения. Действие этого закона ограничивает размер живых организмов, чтобы, так сказать, дерево не доросло до облаков. Следует отметить, что компании тоже подчиняются этому закону.